大约十余年前，美的集团开始推进数字化改革，经过了近十年的投入，如今的美的集团已拥有了以DTC(direct to consumer)数字化平台雏形、AIoT设备互联、工业人机互联等方向为基准的互联生态。近日，美的集团召开“数字美的2025”战略发布会，表示未来要打造数字大脑，为亿级家庭用户、百万级企业用户提供实时高效的数字化体验。
商流变化也引领着物流的改变。作为“数字美的2025”的物流托盘，安得智联也在积极推动自身从供应链到价值链的变革，通过自身打造的“1+3供应链服务模型”，为企业客户提供数字化全链路智慧物流体系服务。
那么，什么是数字化引导的全链路智慧物流体系?“我认为智慧物流首先是回归价值，支持客户实现更大的商业成功，既实现成本、效率、服务更优，又有助于企业经营转型与供应链变革。”安得智联总裁梁鹏飞表示。随着大数据、物联网、人工智能等技术的应用，物流的日常营运变为可视化、可量化、可优化;物流企业可以通过更广泛的数据采集及信息化，获得更高效可控的过程执行。
在广度上，物流企业不只限于仓配或者干线等环节，而是要向计划前端及渠道后端双向延伸，提供从生产端到消费端的综合服务能力，能够提供全流程的供应链解决方案。并且不断提升供应链的效率和用户体验，甚至推动企业“新一轮业务变革”。
具体而言，物流企业在供应链中如何把控各环节操作?通过这几年的经验，安得智联打造出怎样的供应链服务能力?
01
安得智联如何打造“1+3服务模型”?
在过去几十年的商业发展中，凡是和制造相关的产业，多数都采用渠道大分销模式，分销可以快速帮助企业积累资本，但面对未来市场的存量竞争，在企业精细化运营的背景下，则显得不那么适用。比如，经销渠道存在着多级的层层代理、层层分销的现象，压货式销售也掩盖了市场真实现状，订单交付周期长，不能适应市场快速反应的需要。
美的在数字化改革中也发现这些问题，并以安得智联为重要抓手，推行“一盘货”战略。在战略执行上，安得智联统一管理美的集团物流业务，并将美的自有库存、线下代理商、线上平台的库存整合为中心仓，共享一盘货模式，再由安得智联统仓统配到门店，包括直接送至消费者。
安得也从最初干线业务、城配业务，逐渐向上下游产业方向延伸。在生产物流端，安得智联正在推进物料零部件一盘化，将分散的小仓整合为统一的VMI协同仓，原材料采购方和供应商都能减少由于独立预测的不确定性导致的资金、商品和物料的浪费，降低了供应链的总成本。
据了解，安得智联正在全面推广循环包装，就生产物流运包一体项目来看，其年减排二氧化碳可达549.9万吨，按一棵树一年吸收18.3kg二氧化碳计算，相当于种植约30万棵树。在销售物流端，当前美的集团正大力推动“美云销”变革，让各终端门店进一步做轻，不再碰货。
安得智联则整合了各门店小仓升级为“前置仓”，工厂取消基地仓，产品下线后直发前置仓。门店获得订单后由安得智联直接从前置仓直发而且送装一体。通过美的集团内部经营变革实践，安得智联将经验转化为企业客户服务的系统解决方案，同时，安得在服务外部客户的同时，也不断吸纳总结，拓宽自身的能力及边界，实现物流由“成本中心”向“价值中心”的转变。安得智联目前所推行的“1+3服务模型”就是一套完善的端到端供应链解决方案。一就是全链路。指能提供从原部件到工厂再到成品，从成品下线后交到分销门店，或者直接送指消费者的一体化供应链服务。
三个服务模型中，首先是一盘货，实质是与客户一起解决渠道多元化订单碎片化，带来履约成本上升、增收难增利更难的困境，通过全渠道库存的共享，在减少搬运次数的同时，提高库存周转，降低库存水位，减少库存呆滞等综合收益。
其次是针对大件To C的送装一体服务，旨在帮品牌方连接到用户，并给其更好的服务与体验。
三是生产物流，指将美的集团几十年精益制造沉淀出的经验转化为“灯塔工厂供应链方案“，从总体框架与实施体系，结合客户及行业物征，做系统性的社会化输出。数据显示，在安得智联“1+3服务模型”的推动下，目前美的集团的客户订单交付周期缩短为20天，仓库数量由2244个下降为140个、仓库面积下降70%，库存周转下降31%.......
梁鹏飞认为，数字化技术正在快速将现实世界重构成数字孪生世界;但推动实体商品在供销环节流动的底盘依旧是物流;或者说，数字世界越发达，物流越成为连接这两个世界的窗口与纽带。
换句话说，一张高效的供应链网络，也会反哺商流的发展。
02
“1+3服务模型”带来哪些价值?
在家电领域跑通后，安得智联将这套方法论不断复制到各个行业中。
比如家居行业，虽然其市场规模是家电的2倍，但行业品牌集中度较低、线下渠道仍为传统的代理制，线上销售比重较低，原因之一是没有一个全国统一标准可控的交付体系。“我们把全渠道一盘货、全链路的数字化可视、全国统一标准的送装一体等服务在家居行业主流品牌中快速推广，未来中国家居乃至家电家居两大行业的融合前景，非常令人期待。”梁鹏飞表示。
快消行业同样受制于纵深交错的分销渠道，物流环节复杂多样。以青岛啤酒为例，过去，产品在生产后先进入基地仓，再到销售公司仓，然后再运到省代或批发商仓，然后到二批或再到门店。一瓶啤酒要经历数次搬运，其中还不包括各环节无法共享增加的库存与损耗成本。
在此背景下，安得智联支持青岛啤酒实行了一盘货统仓共配的供应链解决方案。啤酒从工厂直发至共配中心，再到分销门店，缩短链路。通过先进先出、一日三配等方式，实现了产品保鲜;通过库存贷款抵压，缓解代理商资金压力。在逆向物流上，因为链路减少，提升了空瓶回收能力，实现了空瓶直接返厂的增值服务。
通过和安得的合作，青岛啤酒该区域的库存周转缩短至30天，人力成本下降了18%，物流总成本下降13%。
另一方面，“1+3服务模型”不仅实现了对各品牌商的降本增效，它给安得智联带来的改变也是显而易见的。
首先，安得智联打造出一支专业团队，同时总结出一套方法论，任何企业想要进行“一盘货”模式，安得都知道它将会面临哪些问题，需要怎么做，安得会用什么样的方式协同，帮助客户高效推动和落地。
其次，在这个过程当中，构建了数字化端到端的物流信息化系统。通过不断加强IT系统的投入，安得智联将库存中心、订单中心等都做了中台化的处理，以此来实现更高效的数据分析。
第三，安得智联形成了一张极具广度和深度的仓储物流网络。安得在全国拥有138个配送中心，20万条配送线路，3000个送装网点，可实现对全国2875个区县、39000个乡镇的无盲区送装一体服务。这些变化也说明物流正由成本中心演变为价值中心，能有力支撑促进企业新一轮的经营变革。
“数智化代表先进生产力，坚定投入，在业务的数据化+数据的业务化的不断迭代过程中，一定能重构出新的生产关系甚至商业模式。”梁鹏飞表示。
03
拓宽边界，开放共享
梁鹏飞认为，打造智慧物流，首先是回归价值。而供应链变革的核心价值在于优化资源配置。通过专业的人做专业的事，达到降本增效的目标。脱胎于制造龙头美的，安得智联更能理解当下中国制造和中国营销渠道的供应链管理。
据介绍，2021年，安得智联的业务总规模达到118亿元，其中外部业务占比超五成。预计2025年业务总规模超300亿，外部业务占比有望达到80%。要达到这个目标离不开“开放共享”的理念扶持。“链接大于拥有，开放才是最好的路。”在安得智联举办的各领域研讨会上，总是可以听到安得负责人不断重复开放、共建、共创、共享之类的词汇。
“目前，安得已经连接3000个品牌方，100多万家门店，二十多万个司机和师傅，到2025年，安得的流量生态圈将进一步扩大，网点将超一万个。”
在这之中，安得智联要做的是底层路由，并且不断建设物流网络服务能力，为更多品牌商降本增效，打造一个良性的开放生态。并通过“1+3服务模型”打通渠道网络，做好供应链服务，在此基础上不断深化，实现全行业的共建、共创、共享。
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