拒绝 “双输”
“姜老师，可以向您请教一个痛点吗?”学员问。
“请讲。”
“今年线束供应商一直有产能问题，导致生产停线，找不到好的方法。”
“你们每年不做业务规划吗?”
“做的。”
“那就奇怪了。当年度业务规划出来后，年度最大销量也就出来了，
拒绝 “双输”
“姜老师，可以向您请教一个痛点吗?”学员问。
“请讲。”
“今年线束供应商一直有产能问题，导致生产停线，找不到好的方法。”
“你们每年不做业务规划吗?”
“做的。”
“那就奇怪了。当年度业务规划出来后，年度最大销量也就出来了，在对应的物料需求量拆解出来之后，采购应该检查每一家供应商的产能，一般是针对峰值加安全系数，如周峰值的1.2倍。
如果有瓶颈，要根据不同的原因要求供应商投入模具、改造设备或者增加人手。
如果一家供应商的产能缺口较大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老师，你有所不知，线束这个行业有明显的淡旺季，尤其是在旺季，供应商的人手会明显不足。而我司的采购额占比又不大，供应商重视程度不够，所以无法保证产能。”
“你们为什么不“削风填谷”呢，即将旺季的部分产能迁移到淡季来生产?
这是应对季节性波动的不二之法。是因为财务不让备库存吗?”
“倒是与财务没有关系。是因为销售决定产品的具体型号太仓促，不停的打乱原有的排产计划，导致供应商按预测生产的线束卖不出去，而临时增加的线束又做不出来。”
“请问，这与供应商的产能有什么关系?任何短缺都是由两个因素造成的：
一是需求突增，你所说的线束供应短缺就是这种情况;
二是供应商的问题，可能是排产、人为失误、二级物料短缺等问题。
准确界定问题
如果我们想要精准的解决问题，就要准确的界定问题。
你所描述的问题，并不是供应商的产能问题，而是在没有预测的情况下，供应商的产能约束没有反馈到你的公司的排产计划中。
也就是说，在你的公司的计划员制作生产计划时，只是一味的迎合销售员的无预测需求，没有考虑供应商的反馈，做了一个供应商根本满足不了的物料计划，然后逼着采购去催料，其结果就是供应商根本无法满足物料计划，生产一再停线，是“双输”的结果。
如果计划员在接到销售的无预测需求时，将供应商的最快交期考虑进去，再请销售安抚客户，请采购追料，大家往一个目标使劲、双管齐下，计划也就准确了。
那么，供应商自然也就没有所谓的产能问题了。”
“听起来是计划有问题，而不是供应商有问题，对吗?”
“对又不对。采购不是说把供应商的一切限制条件都一股脑地丢给计划员考虑就能完事大吉。要看实际情况，包括供应商间供应能力的横向对比。
所谓“打铁还需自身硬”，我们不能完全以需求激增和计划错误来迁就供应商。
对于供应商来说，我们需要约定清楚供应的限制条件，比如在最紧急的情况下，一周内能够保证出货多少?如果是2000个/周，这代表了供应商现在的供应极限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是应该有一个供应商的供应水平提升计划呢?
计划与供应商协同
“你讲的道理我听懂了。但是以我对所在企业的了解，我们完全是以销售为主导。
因此，你所说的计划与供应商协同，在我们公司根本无法实施。”
“你要让企业的负责人——老板认清事实。
不顾供应链限制的无预测销售需求是不可能达成的。在一段时间内，可能是1个星期或是1个月，生产计划必须稳定。
只有这样，物料计划才能稳定，才能兼顾供应链的效率和成本，使得你的公司的产品在市场上最具成本优势。
另一方面，你们要适当控制客户的期待，在交期方面给客户一点限制，让客户意识到，如果想要质优价廉的产品，在交期上就不能有过激的要求，否则你只能交付价廉而不质优的产品，也会损害客户的长期利益。
因为在突破供应链的柔性的前提下，交期、品质和成本，三者不可兼得。”
“这些道理我都明白，只是我的老板啊，只顾销售。”
“这是供应链管理从业者面临的普遍痛点，我能理解。
怎么办呢?除了坚韧不拔，恐怕没有更好的办法，毕竟，一家企业的所有问题最后都能归因到老板身上，而想要改变老板，又是很难的事情。”
“好吧。我真希望姜老师能跟我的老板谈谈。如果有你在，他会听的。”
“随缘吧。一切祝好!”
在源头解决问题
亲爱的采购伙伴们，在以上的对话中，你是否悟出了三个道理?
分别是：
(1)计划的中心只能是计划，而不是销售或者供应商。
计划的任务是平衡销售需求和供应瓶颈，输出“完美计划”，再推动销售和采购以达成同一目标。
(2)但是在实际工作中，很多企业的计划之所以混乱，主要原因是销售主导计划，计划员执行销售主导的计划，采购只能催着供应商疲于奔命，也就有了到处救火之感。
(3)改善供应链管理水平的前提是在短期构建供应链管理的能力，在中长期树立改善目标。
也就是在稳定输出的同时，不断增加供应链的柔性。
这往往是在一家公司从小到大发展的过程中，供应链管理必须要做好的事情，也是很多公司因为意识不到，没有做好的事情，需要警醒世人。
总之，想要不再到处救火，我们需要学会在源头解决问题。
道理都不难，难的是改变人。
就像教育小孩子，说教无用，唯有漫长的陪伴和在错误中不断总结经验教训。
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如果有瓶颈，要根据不同的原因要求供应商投入模具、改造设备或者增加人手。
如果一家供应商的产能缺口较大，那就要引入第二家、第三家。”
“姜老师，你有所不知，线束这个行业有明显的淡旺季，尤其是在旺季，供应商的人手会明显不足。而我司的采购额占比又不大，供应商重视程度不够，所以无法保证产能。”
“你们为什么不“削风填谷”呢，即将旺季的部分产能迁移到淡季来生产?
这是应对季节性波动的不二之法。是因为财务不让备库存吗?”
“倒是与财务没有关系。是因为销售决定产品的具体型号太仓促，不停的打乱原有的排产计划，导致供应商按预测生产的线束卖不出去，而临时增加的线束又做不出来。”
“请问，这与供应商的产能有什么关系?任何短缺都是由两个因素造成的：
一是需求突增，你所说的线束供应短缺就是这种情况;
二是供应商的问题，可能是排产、人为失误、二级物料短缺等问题。
准确界定问题
如果我们想要精准的解决问题，就要准确的界定问题。
你所描述的问题，并不是供应商的产能问题，而是在没有预测的情况下，供应商的产能约束没有反馈到你的公司的排产计划中。
也就是说，在你的公司的计划员制作生产计划时，只是一味的迎合销售员的无预测需求，没有考虑供应商的反馈，做了一个供应商根本满足不了的物料计划，然后逼着采购去催料，其结果就是供应商根本无法满足物料计划，生产一再停线，是“双输”的结果。
如果计划员在接到销售的无预测需求时，将供应商的最快交期考虑进去，再请销售安抚客户，请采购追料，大家往一个目标使劲、双管齐下，计划也就准确了。
那么，供应商自然也就没有所谓的产能问题了。”
“听起来是计划有问题，而不是供应商有问题，对吗?”
“对又不对。采购不是说把供应商的一切限制条件都一股脑地丢给计划员考虑就能完事大吉。要看实际情况，包括供应商间供应能力的横向对比。
所谓“打铁还需自身硬”，我们不能完全以需求激增和计划错误来迁就供应商。
对于供应商来说，我们需要约定清楚供应的限制条件，比如在最紧急的情况下，一周内能够保证出货多少?如果是2000个/周，这代表了供应商现在的供应极限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是应该有一个供应商的供应水平提升计划呢?
计划与供应商协同
“你讲的道理我听懂了。但是以我对所在企业的了解，我们完全是以销售为主导。
因此，你所说的计划与供应商协同，在我们公司根本无法实施。”
“你要让企业的负责人——老板认清事实。
不顾供应链限制的无预测销售需求是不可能达成的。在一段时间内，可能是1个星期或是1个月，生产计划必须稳定。
只有这样，物料计划才能稳定，才能兼顾供应链的效率和成本，使得你的公司的产品在市场上最具成本优势。
另一方面，你们要适当控制客户的期待，在交期方面给客户一点限制，让客户意识到，如果想要质优价廉的产品，在交期上就不能有过激的要求，否则你只能交付价廉而不质优的产品，也会损害客户的长期利益。
因为在突破供应链的柔性的前提下，交期、品质和成本，三者不可兼得。”
“这些道理我都明白，只是我的老板啊，只顾销售。”
“这是供应链管理从业者面临的普遍痛点，我能理解。
怎么办呢?除了坚韧不拔，恐怕没有更好的办法，毕竟，一家企业的所有问题最后都能归因到老板身上，而想要改变老板，又是很难的事情。”
“好吧。我真希望姜老师能跟我的老板谈谈。如果有你在，他会听的。”
“随缘吧。一切祝好!”
在源头解决问题
亲爱的采购伙伴们，在以上的对话中，你是否悟出了三个道理?
分别是：
(1)计划的中心只能是计划，而不是销售或者供应商。
计划的任务是平衡销售需求和供应瓶颈，输出“完美计划”，再推动销售和采购以达成同一目标。
(2)但是在实际工作中，很多企业的计划之所以混乱，主要原因是销售主导计划，计划员执行销售主导的计划，采购只能催着供应商疲于奔命，也就有了到处救火之感。
(3)改善供应链管理水平的前提是在短期构建供应链管理的能力，在中长期树立改善目标。
也就是在稳定输出的同时，不断增加供应链的柔性。
这往往是在一家公司从小到大发展的过程中，供应链管理必须要做好的事情，也是很多公司因为意识不到，没有做好的事情，需要警醒世人。
总之，想要不再到处救火，我们需要学会在源头解决问题。
道理都不难，难的是改变人。
就像教育小孩子，说教无用，唯有漫长的陪伴和在错误中不断总结经验教训。
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