2024年，传统实体商超行业有些热闹，“爆改”成了关键词。
作为前后改造过12家品牌商超的“零售行业改造师”，胖东来今年接连宣布要改造永辉、湖南步步高超市。
消息一出，业内外一片叫好，被改造的永辉超市和步步高超市，前者市值飙升22亿，后者人流量激增1万人次，营业额翻了6倍。作为操盘手的胖东来，名利双收，站在行业C位，被视为零售商超新的救世主。
而上一个被传统零售行业捧到高位的救世主，是阿里。
时间倒退回2017年11月，阿里宣布入股高鑫零售，并对外称要用互联网方式全面改造大润发。此后几年，阿里旗下的大润发也好，盒马也好，都一致被树立为零售行业的新标杆。
这样辉煌的光景持续了不到7年。如今，高鑫零售的市值只剩2020年巅峰时期的十分之一，大润发亏损、关店、裁员消息频出，CEO林小海辞任。阿里终究还是没能扭转大润发命运，”救世主”的身份也逐渐淡去。
那么，胖东来能行吗?
01
改造师
胖东来，正在成为传统零售商超行业的“改造师”。
继3月份湖南步步高超市接受胖东来门店改造，并取得不错的业绩之后，永辉超市(郑州门店)也于5月31日正式闭店，加入到了胖东来被改造的门店行列里。
对于已经连续几年都处于亏损的步步高和永辉来说，胖东来的帮扶，无疑是一场及时的雪中送炭。
不是没有人质疑过，作为体量和门店数量都远远超过胖东来的商超巨头，永辉超市为什么要向胖东来学习。在5月20日永辉股东大会上，永辉CEO李松峰做了解释，“因为过去的急速扩张，导致永辉有些门店单店产出不够理想。希望借此次改造，能帮助永辉改变现状，形成正向循环。”
作为多家商超的改造师，胖东来的确有这个能力，也有这个自信。
据界面新闻报道，于东来曾作出预估：胖东来2023年营业收入在100亿元左右，净利润1.4亿。这个数字还仅仅来自于胖东来在许昌、新乡两地仅有的13家门店。在其他商超品牌亏损情况下，这样的单店业绩显得着实亮眼。
一方面，自己业绩扛打;一方面，胖东来改造下的商超，业绩确实有所回升。前段时间改造的步步高超市人流量就增加了一万人次，营业额翻了6倍。也因此，对于改造双方(胖东来和永辉超市)来说，看好此次合作也属正常。
不过，这到底是转瞬即逝的蜜月期，还是一段商业佳话的开端，还不好说。
毕竟，在消费转型持续推进的这些年里，零售行业不缺“改造”的故事。而上一个改造师阿里和被改造的对象——大润发的日子，过得却有点惨。
前段时间，母公司高鑫零售发布的2024财年年报，揭露出大润发现在的窘状：营收下降13%，持续亏损，关店20家大卖场，2万员工出走。显然，曾经创造19年未关一家门店营业神话的大润发，风光不再。
更坏的消息是，曾扶持大润发到达市值巅峰的阿里，也于今年年初对外宣布要出售掉手里的高鑫零售。尽管现在的阿里看起来很无情，但是在7年前，阿里也曾和现在的胖东来一样慷慨解囊，将所有资源倾囊而出。甚至一度，在新零售业务板块，阿里对待大润发，比对待自己的“亲儿子”盒马还要好。
这不是夸张。
资金上。张勇时期的阿里，在逐步控股高鑫零售的三年里，前后斥资超过500亿港元(2017年224亿、2020年280亿)。而同为新零售业务，阿里持股银泰百货的三年里只花了不到300亿港币;而盒马更少，最初只在2016年拿过一次阿里1.5亿美元的投资，相当于12亿港币。
技术上。有媒体报道称，阿里团队曾经手把手教大润发改造门店，早期两方团队每天开会，光是改造第一家店就磨了小半年。阿里借鉴盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用了数字化的门店运营管理系统，终于在第二年(2018年6月)完成100家大润发门店的新零售改造。流量上。当时的阿里，一口气将大润发接入了淘鲜达、饿了么和天猫超市。甚至在人事上，相比于网易考拉、饿了么、大麦网等一众被阿里收购的企业，阿里给予了大润发和创立大润发的老帅黄明端以充分信任，让他继续管理大润发，直至2020年才让时任阿里副总裁的林小海接任。
这一轮操作下来，不光给足了大润发面子，也可以看出阿里对于大润发的重视程度。
2018年3月，阿里CEO张勇甚至在致高鑫零售的股东信中表达了对此次合作的期待，“这将是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的零售改造工程。”不论是当时的改造力度和范围，还是外界对双方合作的关注度，讨论热度都不亚于现在的胖东来和永辉。
02
转机
2012年，永辉超市带着全年8%的净利润增速意气风发，在全国门店扩张的商业版图中再添一城。新店开在了河南新乡，相当于直接与胖东来做起了竞争对手。彼时，胖东来已经在新乡市商贸里做到了头部位置，可以说是永辉超市强劲的竞敌。12年后，永辉也没能想到，自己要向这个昔日的竞争对手学习。对于亏损多年的永辉来说，该如何该如何把握好线下商超优势，提高单店效率，是个难题。
如今，与胖东来的合作，或许会为永辉超市带来转机。尽管改造的结果还没有显现，但是永辉超市是带着这样的期许的。
作为被改造的一方，永辉超市的期许，与7年前与阿里合作的大润发超市心态相似。
2017年，大润发意识到到线上电商将给线下商超带来冲击，“一把手”黄明端力排众议，大搞线上电商飞牛网，最终以失败告终。
那时，手握巨大流量和资金入场的阿里，对于急需转型，发力线上电商的大润发来说，可以说是希望的曙光。
但与现在“永辉更需要胖东来外力介入来帮助重振业绩”不同，至少在当时的大润发看来，阿里和它是“互相需要”的关系。
彼时的马云认为电商时代增量见顶，必须从线下市场寻找出路，因此提出新零售概念。随后，张勇进行了一系列实体连锁店的收购，试图开创线上对接线下的新零售方式。这与当时大润发的需求正好互补。也因为这样，大润发的黄明端在和阿里合作之后出席公开场合时说，马云和张勇很需要大润发，因为大润发在线下有自己多年的零售行业优势。
从阿里后来对大润发的投入来看，二者之间的关系更倾向于合作，而不是帮扶。
在逐利的生意场上，没有谁会无私奉献。阿里当时对大润发的爆改，也符合它的战略需要。
2017年，商战从线上电商打到线下零售。
腾讯、阿里都在大手笔投资线下。腾讯大范围撒网式投资，入股永辉超市，并与步步高商业展开全面战略合作，但从不参与运营。阿里则亲历亲为，在线下开创盒马生鲜新零售业态，但彼时，有钱、有流量、有提高效率的数字化运作流程的阿里，缺的恰恰是大润发在供应链方面的优势。
大润发对阿里的贡献，也能直观地体现在财务上。在2021年高鑫零售并表后的第一个季度财报中显示，高鑫零售一个季度就为阿里总营收贡献了近300亿，也因此让阿里的季度营收同比增长了64%，如果不考虑合并高鑫零售的影响，其增速仅为40%。
再说回到改造永辉超市的胖东来。
胖东来创始人于东来一直对外宣称，帮扶传统商场是为了整顿行业，让传统商超市场更加繁荣，这番说辞，从不缺名、不缺利、不缺口碑的胖东来口中说出，确实有几分可信度，似乎这真的只是义举。
但胖东来显然是有利可图的。
根据永辉超市发布的公告，永辉超市将淘汰下架70%的商品，然后根据胖东来的商品结构进行重新梳理，届时商品结构要达到胖东来的90%以上，最大幅度提升商品品质。胖东来的爆款商品诸如烘焙产品、网红“大月饼”、熟食产品、DL果汁、DL精酿小麦啤酒、DL燕麦片、DL洗衣液等等均将进驻卖场。而在湖南步步高超市里，也有不少胖东来自有品牌销售。
这种模式与蜜雪冰城的赚钱模式有些相似：卖奶茶不赚钱，做供应商才赚钱。某种程度上来说，胖东来可以在改造中售卖自有产品，赚到做供应商的钱。
通过这样的改造，胖东来无需承担把门店开出河南的风险与成本，就可以稳稳赚到河南之外的钱。
03
周期
如何跨越周期，是所有品牌的终极问题，对于传统零售商超也不例外。
大润发CEO黄明端曾经说过一段话，“20年前，零售业讲究的是地点，即实体零售高度讲究门店选址;10年前，零售业讲究的是差异化，即零售企业对顾客的价值分层;10后年的今天，零售业讲究的是创新，即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平。”
但随着消费者和消费市场的不断变化， 传统零售业创新的方向到底在哪，各个零售巨头该如何渡过转型阵痛，谁也说不清楚。
作为传统商超的第一个互联网改造者，阿里的确在一段时间内为大润发新零售转型带来了希望。
在2017年之后的3年时间里，大润发曾经作为阿里数字化新零售改造的成功样本，风光无两。资本市场更是一度看好，大润发在2020年达到市值巅峰。
但随着拼多多线上电商的低价冲击，再加上社区团购、会员制超市等各种业态的冲击，即便是阿里，也逐渐带不动这个零售巨头。以往传统大卖场大而全的核心竞争力，在当下也逐渐失效。不光价格优势消失，庞大的供应链成本还成为拖累营收的最大负担。
与此同时，阿里旗下的新零售样本盒马业绩降温，折戟IPO，几次转换业态，仍没有摆脱亏损困境。如今，创始人侯毅淡出，摇摆中的盒马，依然让人看不清前景。
阿里，也不再是前几年意气风发的“救世主”模样。它忙着处理自己的麻烦事，也在今年宣布重新聚焦电商业务，包含盒马、高鑫零售、银泰等零售业务逐渐沦为被边缘化的“其他业务”。
面对被再次卖身的命运，大润发或许只能靠自己。如今，黄明端再次掌舵，从阿里的手里接回了大润发的烂摊子，一切貌似又回到了起点。
那么，阿里没做成的事儿，胖东来能行吗?
短期来看，胖东来前后改造过14家商超品牌，前不久改造的步步高超市也出现了业绩回升。但从长期来看，胖东来恐怕还是没有办法改变传统实体商超行业整体下行的趋势。
据联商网报道，2023年，永辉超市、步步高、中百集团等13家传统商超巨头合计亏损49.21亿元。2024年Q1，沃尔玛、大润发、物美等31家超市关闭上百家门店。这样的困境面前，胖东来一家的经验，不足以力挽狂澜。传统商超，仍在经历着各自的阵痛。
至少到现在，阿里也好，胖东来也好，都没能帮助传统商超找到穿越周期的办法。
将目光望向全球，传统零售行业也不是没有穿越周期的例子。美国的Costco、沃尔玛旗下山姆超市，德国的奥乐齐都是大而全的卖场，也都经历过面对线上亚马逊等电商平台的冲击，但他们都展现出了极强的韧性，探索出了属于自己的穿越周期的方法。
比如说，仓储一体的大卖场模式、会员店折扣店等多种业态并存、线上线下一体式购物体验。最重要的一个共性，无外乎，便宜，同时还有高品质保证。无论是中国市场也好，还是外国市场也好，把商品的价格打下来，对于商超至关重要，因为这对于消费者来说，是选择去谁家购物的关键。在这背后，供应链的把控和发展是价格力的护城河。
全球门店数量最多、覆盖上万个SKU的沃尔玛，通过大量直采的规模效应来保证自己对上游供应商的议价能力，从而能自信喊出“天天低价” 的口号;
有着1亿会员的Costco， 通过工厂直供，大量采购的方式保证议价自己的能力。同时通过会员制把握下游用户需求，按照市场需求采购，来降低供应链成本，这也是Costco售价比同行要便宜的原因;
而有着零售行业低价鼻祖称号的奥乐齐，则是通过大力发展自有品牌减少中间运营环节，最大化降低了成本，从而实现低价。某种程度来说，奥乐齐自己就是供应链的一环，做的是上游供应商的买卖。
实际上，零售行业要想穿越周期，其实就是不断寻找到成本更低的商业模式的过程。而这个过程，美国零售行业在成功和失败中已经摸索并发展了近100年。
而对于只有40岁的中国超市行业来说，零售生意仍处于成长期。简单地拥抱线上，已经被论证效果有限。对于大润发们来说，1+1的结果，甚至可能会出现“<1” 的颓势。也正因为如此，传统玩家胖东来会取代阿里，成为“新导师”。
但疗效如何，显然还需要时间论证。
零售市场不断有玩家进入，叠加大众逐步趋于理性、追求性价比的消费观念，传统商超们的调整，势必还有很长一段路要走。而在这条路上，从不存在什么救世主，能靠的或许只有自己。
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