最近，一则快递费用降至0.85元的消息在行业内引起了广泛关注。据报道，针对粮产区的一些大商家，如果商品是小件物品，例如数据线或手机壳等，快递费用可以低至0.85元。
业内人士指出，今年上半年快递行业的价格竞争异常激烈。虽然以0.85元揽收的小件商品(重量不超过0.1公斤，约占总业务量的5%，主要是填仓类客户)只占市场的一小部分，但这种低价竞争现象已从粮产区扩展到了更广泛的市场。随着行业竞争的不断加剧和运营模式的变革，各企业为了扩大市场份额并确保自身的生存与发展，末端网点或将迎来一场重大的变革。
对于快递公司而言，这是一个两难的抉择：如果停止价格战，市场份额可能会迅速被竞争对手蚕食;但如果继续打价格战，虽然可以维持市场份额，却会影响利润并可能导致网络稳定性下降。因此，在当前的竞争环境下，快递公司正通过变革，采用一种被称为“新飞轮”的模式来推动业务的进一步扩张。
那么，在激烈的市场竞争中，快递公司是如何打造“新飞轮”的呢?在建立核心竞争力的过程中，他们在成本端和产品端都进行了哪些优化?
启动全链路降本，力推降派费新“玩法”在规模效应带来的收益边际趋缓后，用价格去换规模，必然会影响到利润的增长。
第一个突破点在于：把成本降下来，用“后端降本”打“前端降价”。成本管理主要涉及三个环节：中转、运输和末端派送。以圆通为例，2023年这三部分的单票成本分别为0.42元、0.46元和1.28元。末端派送的成本占总成本的59%，而韵达和申通的这一比例也分别达到了58%和63%，是全链路中占比最大、影响效率及价格战的关键因素。
过去四年，尽管中转和运输成本约降低了10%，但降本速度已经放缓，与此同时，派送成本却大多呈现上升趋势。
随着规模效应带来的成本降低趋缓，并且面临新规定的实施，快递公司需要寻找新的降本途径，才能与竞争对手拉开巨差。
这里的关键在于——降低末端派送成本。然而，在传统运营模式下，快递员配送工作量大，而且派送效率的提升逐渐放缓，加之监管政策和人力成本普遍上升，实际上已经很难进一步降低成本。这意味着，传统的降本策略已经行不通，只能尝试新的“玩法”了。
1)“驿站直送”模式：通过增设终端门店，一级网点能根据驿站的件量和距离规划来优化配送路线，实现直送。在件量较大的区域，快件甚至可以绕过传统网点，直接由总部从中转站分发至指定的驿站。这种采用“扁平化”管理的策略，可以通过减少了中转环节，有效降低了末端配送的成本。此外，驿站通过涉足超市、社区团购等零售领域，也能开辟额外的收入来源。但对于一级网点而言，推动直链化需具备“件量的大规模增长”和“集包分拨能力”的条件，将对加盟商在资金、技术、规划和管理等方面提出更高的要求。
2)末端快递共配+众包+无人车：一级网点将旗下承包区的派件工作外包给独立的配送公司。这些公司通过与多家快递公司建立合作关系，实现了规模效应，同时自行聘请配送员并铺设快递柜以实现共同配送。此外，一些快递公司已经开始尝试实施“末端注册制”，他们与快递员的合作关系更类似于众包模式，在小区或写字楼等区域实行网格化管理，由站长或快递员根据需求安排入柜、自取或上门服务。未来，随着无人车的引入，它不仅可以提供从加盟商网点到快递员配送区域之间的“短驳服务”，还可以在校园、写字楼等区域提供“驻点等待”服务。
3)整合一级加盟商，用集中管理的方式来实现降本。一级加盟商被整合融网后，大概率是要向集包仓，或者是向网格仓方向发展的。
未来整个快递货物的流向可能会精简为：转运中心——集包仓/网格仓——二三级网点/驿站。
此方案能提升货物存储密度、自动化分拣效率，并优化干线运输，提高装载率，从而有效降低成本。整合后一级加盟商功能类似社区团购网格仓，继续加盟运营，同时驿站角色变得更加重要，“驿站直投”可能成为主流模式。这些策略的核心目的是提高派件效率。
即通过采用“扁平化”管理(例如融网、驿站直送等方式)来减少物流中转和派送环节，同时，探索采用共配、众包、无人车等创新模式，并通过集中化管理和智能化技术的应用来实现成本降低。
直管快递员，用“网点数字化”打造非直营的直营化体系当前，快递行业的成长逻辑已发生变化。在服务无差异的情况下，单纯依靠低价战略去做大的规模往往缺乏忠诚度，一旦价格上涨，这些客户便很容易流失。
这表明，快递公司在构建核心竞争力时，不应仅追求扩大规模，还应提升服务质量。
只有这样，才能从过往的简单粗暴的“拼价格”升级到拼服务性价比。在提产品质量过程中，末端服务，尤其是快递员的服务质量，作为连接消费者的重要环节，其效果直接决定着客户的体验、影响企业的品牌和形象，也将直接决定快递公司未来的差异化能力。同时，现在快递公司打造的分层服务，基本都集中在限时揽收、预派送通知、上门派送等，这些都对末端服务有质量要求。
参考目前快递末端服务最好的企业，仍然是直营体系的公司，其核心在于快递员是自营的，服务更标准化、更统一化。而对于加盟型快递公司来说，尽管其经营模式与直营不同，但他们正在尝试通过网点数字化，打造非直营的直营化体系。
近年来，多家快递公司都实施了“派费直链”的策略，将支付给快递员的费用分成两部分：一部分直接给到一线的快递员，另一部分则按原来的方式处理。具体直接给快递员多少费用，由加盟商根据总部给出的指导范围来决定。通常，在直营网点，由总部确定大约70%的直链比例;在非直营网点，这一比例由网点决定，通常在50%-60%。
新策略打破了传统的三步走模式—从总部到加盟商，再到快递员，现在直接连接了总部和快递员。
通过这种方式，快递公司可以把分配权掌握到总部的手中，这样既可以减少加盟系统内部的管理松散问题，同时发挥了加盟制度灵活和容易扩大的优势，增强了公司的整体竞争力。对快递员而言，能增加收入的透明度，也可以在一定程度上保障自身的利益。但是，为了确保其有效性，还需要配套其他的政策措施和支持，比如合理设定罚款制度、提高派费标准等。
据了解，近期也有快递企业针对打折快件的直链派费规则进行了调整，从原先的不结算打折快件派费改为按照折后价格进行结算。
这一变化意味着即便是打折快件，快递员也能根据折扣后的价格获得相应的派费，从而更好地保障了快递员的收入。提升产品端质量的第二项举措是总部开始鼓励网点引入自动化设备，以突破末端运营的瓶颈：提升场地和人工等效能，降低网点处理成本，提升分拣准确率，强化高峰期处理能力。比如，某快递网点，近期投入200万元进行设备更新，引进了2000个无人柜格口，用于包裹的自动化存储与分发。
同时，该网点对原有的8个承包区域进行了派送模式的革新，采用“直分直送”模式，实现了城区日均直送超过4000件包裹的高效运作。
在“直分直送”模式下，包裹经过自动化分拣后送达指定无人柜格口(颗粒度更细的站点)，可以直发驿站，支持自提、入柜或上门三种派送方式，既提升了派送的效能，又增强了上门送货和开拓客户的触点。当然，终端模式的变革存在“件量规模+资金投入”的门槛，并非所有快递企业都能轻易实现这一转变。但从长远来看，快递行业的增长逻辑已经发生了改变，网点的运营模式也在相应地进行调整。
未来，网络价值的关键仍然在于终端，而网络稳定性成为了这场快递“马拉松”中比拼耐力的核心要素。作为加盟快递企业的基础设施，只有提升了网络的稳定性，这场“持久战”才能持续进行。
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