履约体验从来不是靠单一环节可以实现的，身边的协同组织、各方的需求及能力的调配形成了一张巨大且复杂的网络。
前端时间和一位朋友交流，最近有几家电商平台同时在找物流履约体验的人才，并指定市面上做得到的三方配送公司履约体验背景，且物流履约组织需要成为平台的利润中心，而不只是单纯的支持协同组织。经过交流后，觉得这个课题非常有挑战性及代表性，也有了一些新的启发，接下来和大家分享一些其中的感悟和个人的理解。
履约体验从来不是单一环节所能实现，也不是只是单纯针对C端消费者，作为平台方发起的履约体验需求，我们需要明确平台的希望达成的最终目的是什么?平台所要的体验真的只是针对C端消费者吗?背后会不会有更深层的意义和目标呢?
不可能三角
首先，我们来看平台的物流履约链路包含那些关键组织，以及这些组织的需求和对这些组织的影响是什么。
提升履约，需要提供更好的服务品质，而更好的服务意味更高的成本投入，这样会形成每个关键环节即要又要还要的独立的不可能三角：
· C端消费者：即要享受好的产品，又要求提供优质的履约服务，还要有竞争力的价格;
· B端卖家：即要提供优质的产品，又要具备有吸引力的价格，还要争取平台更大的流量及政策的扶持，以产生更多的销售;
· 物流服务商：即提供其过预期的服务，还要提供相对合理的服务价格，又希望获更多的增量订单包裹。
上述关键环节都有着不同的难以攻克的不可能三角，这是不是代表根本没有办法实现呢?
请不要忽略最重要的一个环节：平台。
平台的真实需求和目的到底是什么?平台的不可能三角又是什么?平台的介入会不会让不可能变为可能?我们先分析一下电商平台的一些核心痛点。
过去三年疫情造成了线下及传统电商业的疲软，也造就了足不出户宅经济——“直播行业”兴起。行业在变，但各大销售平台及商家对于消费体验却没有半点松懈。
京东一开始的目标就是做极致的客户体验，所有产品必须入仓经过质检，再由自营的物流团队生产操作到未端配送，把每个环节的体验做到极致，所以“京东自营”这个标志是最大的流量入口，没有之一，如果说刘强东为京东的首席体验官，相信没有人会反对。
相信大家还记得早几年拼多多的巨额罚款，但是大家有没有注意到，真正卖好货的、履约服务品质达标的商家却没有更多的扣罚事件，用这样极端的方式将提供劣质商品的卖家扫地出门，从而来提升平台的品牌调性及心智，从卖劣质货的消费者认知到现在的各大品牌商的主动入驻，相信大家都看到拼多多的策略所达成的效果。
而唯品会的“VMI+JIT+强制三方质检”及菜鸟的入仓、菜鸟面单、菜鸟配送，则是为了保障好货品和未端履约服务品质。
从上述几个案例来看，平台方要的是：好的商品、优质的履约服务，以量换价达成更合理的服务成本，目标则是提升平台的品牌心智，留住或吸引更多提供优质商品的品牌方(商家)入驻，为C端消费者提供更具性价比的商品销售及优质销售履约服务，B端商家及C端消费者更信任平台。
· 平台的不可能三角：即要又多又好的商品，又要各个环节优质销售履约服务，还要各个服务商更具性价比的服务价格。
痛点：
我们一起分析了各个关键环节的不可能三角，如果想实现通过平台策略的串连，把不可能变成可能，就需要逐一分析各个关键环节的真实痛点，他们真实需求是什么?他们想要得到的是什么?各个环节的互联是不是可以相互解决这些痛点来达成各方所需。
C端消费者很明确：要好的商品、优质的履约服务、高性价比的价格;
B端商家：流量及政策扶持带来更高销售，可能单笔毛利低，但销售总量增长带来是利润额增长，更好的履约服务带来更高更稳定的复购率及低的退货率;
履约3PL服务商：更大更稳定的订单来源，以量换价。真正有远见和服务意识的服务商从来不愿意接受更多的退货订单，除了逆向订单综合成本远比正常的正向订单高得多之外，也希望本身服务的商家的销售更加稳定;
平台：平台是所有关键环节的串连组织，平台面临着巨大的挑战，平台不但需要搞定外部合作关系及方式，最大的挑战是在内部资源能力的协同。我们可以把平台当成一个庞大的机器，有了问题，并不是一个螺丝钉换掉就行了，还可能存要把整个机器拆掉，再逐一排查定位问题，然后再进组装，这里需要各个能力组织的专业协同才能解决。
比如：平台需要解决仓端生产操作的问题，那平台如果和一家大型的3PL尝试合作，生产产生问题后，需要仓运营非常专业的人进行问题的挖掘、分析、上会、审批，如果出现费用的额外支出，则涉及的审批剖门及关联管理层就会越多，我们会发现两个庞大的机器相互之间的决策链路太长，往往会失去解决疸的最佳时间机会;
又或者看在未端配送界面，怎样可以匹配最佳的未端配送服务商，需要双方后端BI的大数据分析，哪些省份、哪些城市的哪些区域时效最快、妥投率最佳、客诉最低、退货最少，这并不是一家配送公司可以实现的，BI将数据结果呈现给平台后，还需要后台开发组织将数据反馈出来，对优质的配送区域进行配置，甚至会产生一个城市的一个区域会有多家配送公司进行合力营运，来达成最佳的未端体验。而不同的配送公司会产生不同的结算成本，平台还需财务端在BMS上操作，将不同公司的价格配置到不同的目标区域。等等这些需要协同平台内部的组织能力是一个非常复杂及庞大的工程。有过大厂经历的人应该身有体会。
串连下的共赢
上述了解了各方的一些关键需求及痛点，平台通过什么方式串链可以解决这些问题呢?
这些问题在很大程度的共性，我们通过现状态分析来看，结合其他平台有效的策略，梳理这些共性的问题，把问题及解决方案串连起来是不是可以解决这些痛点。
随着直播电商的兴起，从传统电商个位数的退货率到现在两位数的退货率，让很多想涉足直播电商的商家望而却步或谨慎投入。兴趣消费不代表冲动消费，从数据上来看，兴趣消费有很大的比例转化为冲动消费，这也造成高退货率的原因之一，而高的退货率会让市场认为这个品牌的商品是有瑕疵的，或这个品牌对商品的描述是夸大的，这对品牌有着极大的负面影响，并且造成了高额的额外费用支出，形成了不真实的欣欣向荣的消费场景。
订单活动带动物流的包裹流通，高额退换成本让商家苦不堪言，商家能做的就是提升销售售客单，但消费者不买单，会影响销售业绩;如果提升客单只让上游生产及未端服务商的成本降低，俗称“降本增效”，生产方的成本降低会带来商品质量的降低，而未端服务商的成本降低则带来不佳的客户体验，这样不只影响C端消费者，还影响品牌方的口碑，更重要的是极大影响平台的品牌心智，这和平台的初衷是相悖的。因为，货不好、体验不好会拉低平台的标准及市场的认可度，这并不是平台愿意看到的结果。
所以我们围绕着“好货、好服务、好价格”的原则来展开分析。
商家希望获得更多流量政策，产生更多的交易，有了更多的利润来生产更优质商品。
这些商品形成订单后，由3PL服务商集中处理，以量换价，用更合理的成本来提供更优质的未端服务。
平台需要做哪些动作才能在不影响商家及服务商的成本状态下，让商品和服务质量更高呢?
履约体验并不是单一环节，从商品展示开始，体验已经产生，商品本身、页面描述、直播讲解、视频展现、消费者询单、产生购买、生产包装、配送售后这些所有的环节，都是履约体验的组成部分。
这就需要了解平台需求及流程、B端卖家的需求、3PL服务商的流程、C端消费者需求的各种人才组建的团队，才有可能将这些需求串连并形成解决方案。
我们可以效仿结合其他平台有效的策略，形成一个完整的标准服务产品。
如：京东的自营打标，拼多多及得物的严控商品质量，菜鸟集中入仓生产，顺丰的未端体验标准等。
1、平台要求商品展现方式是合理的，不夸大、不虚假宣传，非知名品牌需要经过严格的质检。
2、各地寻源优质的小而美的代质检机构和仓储小三方(灵活，决策链路短)，勘探评估挂牌CP。
3、有履约能力的品牌方需要进行能力评估，没有履约能力或不达标商品可选择就近入CP仓。
4、所有入仓或符合产品及产品生产标准的，可打标平台专属标(类似京东直营，菜鸟直送、京东物流等) 。
5、所有第三方配送公司需要根据实际的网点分布、服务能力、报价评估进行后台路由配置及结算价格设定，根据实际产生的C端客户反馈及服务商报价随时进行调整配置。
6、根据销售订单所在大区设立外部逆向工厂，处理退换订单，并集中销退。
7、前台展现消费履约评价评分，并制定相应规则。
上述内容可以了解到，物流履约体验并不简单制定SOP，定一套规则让**去执行，**代表的可能是B端卖家、可能是三方服务商、也有可能是体系内的协同组织。履约体验服务策略的展现需要联动内外部各个组织、各个环节，是一个极其复杂且庞大的协同网络。简单的逻辑就是要什么就给什么，怎么给。
商家最终要的是产生更多的销售额，带来更多的利润。打标所带来的流量收益和常规投流拟带来的流量收益，平台算个账，很容易得出答案，除了好货、增量收入外，平台还要提升品牌心智。
仓储服务商希望获得更多更稳定的包裹来源，同时关注履约成本。集中运营和分散运营成本结构完全不一样，以量换价在很多场景下验证是成功的，三方服务商更乐于进行这样的合作
未端配送服务商则需要通过BI数据，分析各家、各区域优势点，拉升末端交付体验。
集中服务所带来的成本下降，需要回馈到商家及消费者本身，同时兼顾服务商的合作稳定性。利润收益主要产生于平台与三方集中以量换价的差价、指定入仓服务费用的差价所形成服务费，普遍策略为商家支付平台，平台再支付服务商。
物流履约体验只是消费体验的一个环节，如果想得到真实的消费体验，则需要关注全链路消费履约体验，这个才能对症下药，得到最真实的履约体验的服务反馈，从而制定有效且合理的履约体验解决方案。
懂消费者、懂平台、懂B端商家、懂三方服务商，才能将这些需求及痛点进行串连，即实现成本中心转变为利润中心，又可能实现真正意义的平台价值。
本文来源于物流沙龙，不代表九州物流网(http://www.wl890.com)观点，如有侵权可联系删除，文章所用图片来源于网络，文章图片如有侵权可联系删除。