马士基的战略转型，要从2016年说起
对于马士基集团来说，2016年6月是转折点。在经历了艰难的2015年以及更为糟糕的2016年上半年后，马士基集团痛定思痛，做下了战略转型的决心。而正如上世纪进军能源板块和进入集装箱行业一样，战略转型也正式这家百年航运企业所擅长的本事。(参考阅读：→马士基集团CEO下课，集团欲分解?航运业将迎巨变;以及航运业即将迎来破产小高潮?请向如履薄冰的马士基学习!)
2015年-2016年期间，世界集装箱海运需求大大低于预期，供严重大于求，集装箱航运市场一篇哀鸣。当时世界第七大，同时也是严重依赖进出口的韩国国内最大的集装箱航运公司韩进海域于2016年6月突然申请破产，在全球范围内掀起轩然大波，更是给全球供应链带来巨大冲击。
韩进海运的破产只是当时全球集运市场的一个最为具体的表现。2016年集运市场的5场婚礼和一个葬礼注定了概念成为一个“整合与破产年”，也将成为全球航运业的一个重要转折年。
作为一家涵盖能源和航运(包括集运Maersk Line和油运Maersk Tanker)的综合能源航运公司的马士基来讲，日子仍然难言好过。
当年老马士基开辟包括海上钻井和油服等相关涉油业务是为了对冲航运业所面临的波动风险。
而就在集运业遭遇严重冲击的2016年，马士基的能源业务也受到了冲击。由于油价暴跌，海上项目增加，当年马士基集团面临着巨额的损失。
【后来数据显示，马士基集团2016年报告利润亏损19亿美元(2015年盈利9.25亿美元)，业绩不尽如人意，这主要因为马士基石油钻探资产减值14亿美元(2015年同期2700万美元)、马士基供给服务资产减值12亿美元(2015年0美元)，因此总体税后资产减值达28亿美元(2015年26亿美元)。】
因此，在2016年6月23日召开执行会议三个月后，马士基最终发布了一份更新后的新战略，决定瘦身业务成为一家专注于提供端到端集装箱物流服务的公司。(120亿美金开启豪购模式!马士基集团分家，专注航运，韩进?)
如今，这家曾经的综合业务公司几乎已经完全调头。回过头来，我们将在本篇文章中梳理一下这家大但仍然灵活的巨无霸企业是如何实现自我蜕变的。
2016年后的马士基：向端到端集装箱物流企业迈进
如上文所述，马士基在2016年9月做出的新决定中制定了一个明确的新方向。马士基将被拆分为两个部门——一个是运输和物流部门，另一个是能源部门，后者将陆续被分拆或出售。与此同时，该公司为运输和物流部门也制定了未来的发展方向。分别是：
1，进一步提升客户体验。
2，优化结构提升效率。
3，优化资本，审慎对待每一笔收购。
实际上，目前已经到2020年底，马士基仍在按照这一既定发展防线前进。最终的结果是目前我们已经可以看到该公司在结构上的改变。
此前的全球物流一直是海运班轮公司、货运代理、报关代理和其他机构轮流唱主角的运作模式。而目前的马士基正在竭尽全力改变这种状况。这也使得该公司目前在与一些最大客户竞争的微妙路线上徘徊。(参考阅读：→马士基转型，亚马逊入侵，传统货代会被逼上绝路吗???)
集运物流行业的《权利的游戏》
从2019年1月1日起，马士基航运的海运产品和丹马士的供应链管理服务实现整合，连同各自的增值服务(VAS)，以统一品牌马士基(Maersk)面向市场进行产品和服务的销售。
传统强项在海上，想做综合集装箱航运物流服务商的马士基集团近两年为补足短板还陆续收购了多家包括报关、拖车在内的陆上物流服务公司。
为进一步提高效率(战略重点2)，马士基集团管理层重新审视了构成其航运和物流业务的众多子公司和分支机构之间的关系和运行效率。其中重点审视了丹马士Damco和马士基旗下的集装箱航运品牌Safmarine萨非航运。
今年9月马士基集团正式宣布进行又一轮的大规模机构重组，为进一步提高集团的运行效率，降低运行成本，上述两家子品牌公司将被整体并入马士基品牌。(参考阅读：→马士基再次进行重大改革!萨非航运、丹马士品牌将消失)
而就在丹马士品牌并入马士基后，DB Schenker发布了一份新闻稿，提到了Damco的变化时，DB Schenker航空和海运管理委员会成员Thorsten Meincke说:“托运人目前最不需要的就是进一步的不确定性。”
DB Schenker美洲首席商务官Daniel Bergman紧接着再开一枪公开”宣战“马士基表示，“对于与Damco达成长期协议的公司，我们可以以极具竞争力的价格快速提供优先报价。”(详情见：→第三方物流服务供应商伺机“抢占”Damco前客户)
此外，还有一些其他大型货运代理和海运拼箱公司也在向Damco前客户敞开大门。
虽然自己并没有自己明确说明，但目前既是航运公司，又是货代公司的马士基已经与 DB Schenker结束了大客户关系，援引丹麦航运媒体shippingwatch方面的消息，由于与马士基之间的纠纷，DB Schenker已经决定将更多业务转交给MSC。(相关阅读：→与马士基分手后，德铁将业务交给了MSC)
值得一提的是，马士基集团海运及物流部门负责人柯文胜近日在一个网络论坛上表示，与2016年马士基开始实施这一战略时相比，货代对马士基业务的贡献(占45%)仍未改变。它的目标是在未来5年保持这一水平——正负2个百分点浮动。
马士基转型的核心力量
向完整的端到端综合物流业务提供商的转变并不容易。那么是什么力量促使得这家巨无霸公司成功实现转型的呢?
信德海事网梳理发现，马士基的转型主要由如下几个核心优势驱动。
首先是规模，当然，马士基拥有全球17%的海运运力，但同时也向其中不到20%的客户出售岸上服务。
这么大的市场份额和运量给马士基带来了定价权。马士基保持有价值的实时信息和市场实力，以影响定价。但航运仍是一个开放的市场，不管技术如何，也不管马士基在供应链上的延伸有多远，它仍有410万标准箱的运力需要被填满。
对于马士基这么一家原本已经拥有巨大实体资产的航运公司来说，该公司能够将数据和集装箱组合起来为客户提供新的更智能的服务成为了该公司的第二项优势。
正如马士基前CTO/CIO亚当•班克斯(Adam Banks)所言:在这方面作为实际的(船舶)资产所有者实际上有一个优势，那就是我们将能够做的是在同一航线上提供五种不同的产品。比如可以提供一种利用港口的快航路线，并通过最后装货，先发货的方式为客户节省4天时间。你可以把它作为快航产品出售，也可以把它设为更高的担保。因为在今天75%到80%的货物能准时到达。只要你知道哪个是75%到80%，你就可以提供保证。类似于航空公司能够为乘客提供商务舱和经济舱等各类型服务商品一样。
除了确保为马士基的直接企业客户可以以一定的价格装载和装运集装箱外，马士基和其它航运公司还能够在运输过程中进行干预。虽然它现在还不存在，但随着合理的的数字化管理逐步到位，这种一场管理可以扩展到SKU级别的例外管理，甚至可以为较小的进口商和出口商提供这种服务。
可以推测的是，这种类型的交互将通过技术发生，在理论上，可以进一步开放给货代。本质上，这将允许货代提供类似级别的服务。然而，考虑到大企业和小企业之间的直接竞争，很明显，马士基有动力至少保留一些专为直销提供的服务。
除了在订舱和具体执行方面的其他优势
除了价格和对海运环节的实际控制能力之外，马士基还有三个其他方面的优势，分别是:
1。数据：一艘马士基远洋班轮每天产生大约2gb的数据。但马士基网站在搜索、预订和跟踪数据方面的贡献可能要大得多，该公司将其列为全球十大B2B网站之一。通过跨越货代部门、Twill和一群较小的公司，马士基可以像世界上很少有公司那样实时地进入全球供应链。
2.客户：数字化转型并不总是与新技术有关。通常情况下，文化(习惯)的转变会更加令人印象深刻。当马士基决定改变客户的行为时，比如将所有的订舱和修改都推向数字化，他们的庞大规模使之比较小的公司容易得多。例如，为了应对每周约6000封关于装运更改的电子邮件和电话带来的“灾难”，马士基公司只是增加了50美元的人工更改费用便可达到鼓励电子订舱的目的。当然，马士基最终可能会将新的行为制度化，这只是为其他航运公司在不需要大量投资的情况下效仿铺平了道路。
3.资本：分析人士认为，马士基可以在未来两年轻松投资10亿美元进行重大收购，而不会影响它们的信用评级。他们的2019年度投资者报告称，这一战略“基于为现有客户创造额外价值”，实际上在2020年，这已经推动了多项收购。这些收购都包含在公司层面的目标之内，即确保投资资本的总体回报率保持在7.5%以上。实际上，马士基在近日发布的今年的第三季度财报中再次明确表示，正在物色相关收购目标，目前该集团已确定了未来几年的投资目标。马士基集团第三季度中期报告显示，预计2021年至2022年，其资本支出总额将在45亿至55亿美元之间。
马士基扮演的主要角色
马士基在其2019年财报中这么介绍到，马士基战略的基础是一个良好的端到端的配送网络，它能满足基本需求，并在对环境影响最小的情况下在正确的时间，以合理的价格将客户的货物送到正确的地方。
这份报告将马士基在这方面的进展分为三个方面:
1.核心服务：马士基对海洋基础产品进行了调整。
2.货代：在国际和国内货运方面方面取得进展。
3.增值服务：马士基透露的新产品可以支持其他产品，也可以作为未来发展方向的实验。
并通过如下四种具体措施来实施：
内部产品或提供开发。
并购。
投资，主要聚焦关于马士基增长计划的投资。
与他人协作开发的集成能力。
马士基的核心努力方向
从Maersk Spot开始
Maersk Spot，专门为发货人、货主直接提供报价和连续订舱服务的有利工具，已成为马士基的制胜法宝。如果马士基在2016年转型的起点是如上文所述的的该公司在集运市场20%的市场份额，那么很自然的结论是，他们可以提供世界上其他任何公司都无法比拟的价格。
马士基于2019年6月25日推出该服务，看起来非常简单，但这样的做法在保守的集装箱航运领域仍然脱颖而出。
发货人将获得即时的全部费用，包括在预计出发时间的三天内装货保证，或者可获得的赔偿。要知道这样的协议也是是双向的。而取消和修改也将需要支出相应的费用。就如同我们再网络上预定打折机票一样。
Maersk Spot 之所以独特，不仅仅是因为它提供按需定价。它还解决了该行业一个突出的业务问题——即集装箱班轮在现有费用基础上收取额外费用，如果它们有一个集装箱可以装运更多的货物。
Maersk Spot的独特之处在于，马士基可以利用本身资源优势——它们的船舶、定价能力、以及它们保证空间和设备的独特能力。并且这很奏效，据了解，截至2019年底末，马士基24%的现货是通过Maersk Spot预定的，到2020年上半年，这个数字已经上升到41%。
而在马士基刚刚发布的今年第三季度财报中，该公司表示，在今年10月份，53%的现货订单都是通过Maersk Spot完成的。该公司首席执行官在投资者电话会议上表示，这相当于马士基品牌总量的25%左右。
这就意味这该公司有效地创造了一个低成本、可扩展的销售渠道，使其更容易为通常由货运代理拥有的利润率较高的小企业提供服务。
改变行业习惯
为什么有些大银行愿意为在官网购买iphone的用户提供最高可达24期的免期服务?答案是培养人们分期消费的习惯以便于在未来可以收获更多分期还款所带来的利息。
尽管许多货代和运输公司都在尝试数字销售，但马士基却真正的在全力以赴。例如，在最近的一封电子邮件中，马士基就澄清表示，固定报价只能通过Maersk Spot来获取。
这就将这种可选性直接传递给了客户;此外，此外Twill的客户可以选择“可卷装”的货物，并获得50美元的折扣，作为交换，客户可以将集装箱卷装到后续的初始航段或中转航段。
从本质上说，这是马士基(或其他任何承运人)创造独特服务能力的展示。
正如马士基前CIO/CTO所说:“这不是航运公司和货代之间的战争。但航运公司也可以提供一些产品，因为他们对现实世界的数据更具有可操作性。”
马士基的真正力量不仅仅在于定价方面。它的独特能力是他拥有410万TEU的运力，能够优先安排装载集装箱，并保证最快的运输。集装箱可以根据特定要求进行装载、卸载、延装和再装载……这创造了一种客户可能会非常看重的体验。
马士基战略转变的一个核心因素是，直接控制、减少信息熵和更少的中间商将意味着成功。
但直接报价和直接订舱并不是马士基做出的唯一改变。
网站销售:一种新的数字体验
为了改善用户和客户的体验，马士基重新投资建设了其网站，他们继续以一定的精力做出改变，而且这也似乎正在起作用。
目前马士基近60%的订舱是通过他们的网站在线完成的。全球每12个运输集装箱中就有一个是在马士基的网站上预订的，这使其成为世界上最大的B2B网站之一，并且大约98%的订单是通过电子方式完成的。这意味着该网站每年有超过200亿美元的销售额，此外这个网站还提供额外的服务，比如2019年在22个新国家开展的海关经纪业务。
根据网站分析平台ahrefs的数据，马士基的网站已经获得了巨大的收益，该网站的流量也出现了大幅增长。
此外，马士基也在不遗余力地为其商业客户复制吸引人的消费体验。一个值得注意的例子是该公司退出的 Peter船长服务，他是一个移动虚拟助理，用于远程管理冷冻箱的集装箱:
一切为了用户体验
要谈客户体验，那么马士基的 Twill Logistics是绕不过去的产品。
尽管该集团已经投资了数字货代( FreightHub)，并拥有全球顶级货代公司(Damco)，马士基仍将开发了自己的数字货代Twill并非常重视其发展。
根据该网站的数据，自2017年成立以来，该公司已经发货超过5400多次，服务了超过2300名客户。专注于海运费，利用内部海运费服务，Twill把马士基的核心海事竞争力与面向客户的解决方案结合了起来。
Twill 的两个特点：
1.通过Twill，马士基将自己的目标锁定在一个非常小的进口商市场(尤其是不断增长的电子商务市场)，通过电视和广播向非常广泛的受众进行广告宣传。
2.Twill也是马士基的一个试验场，虽然Twill的接口只向企业提供整箱货物和内陆运输，目前限制了其全部潜力，但它在其他方面也确有与众不同。具体来说，它提供了许多只有承运人才能完全控制的独特功能，比如锁定运费和舱位，以及货物可延期的奖励，等等。通过利用马士基的核心现货服务，马士基提高了相邻业务部门的效率，这很像Twill对Modifi的使用，后者是马士基增长投资公司(Maersk Growth investment)，旨在为Twill客户提供贸易融资服务。
货代、增值服务同等重要
马士基向更广泛的货代业务的稳步推进，代表着一种更为彻底的转变。通过一系列的收购、重塑品牌和整合，马士基现在的定位是处理从整箱发货到空运、逆向物流、电子商务和更多的业务。
主营代理业务：丹马士
根据Transport Intelligence发布的 “Global Freight Forwarding 2018 ”报告显示，马士基的这个货代品牌是全球第20大空运货代和第17大海运货代。
多元化帮助马士基保持了更强的弹性。在2020年上半年，由于海运货运量依然低迷，马士基集团(Maersk Group)的EBITDA增加了5100万美元，原因是航空货运费大幅上涨。马士基计划在2020年底砍掉Damco品牌，并将航空和海运非集装箱货运业务合并为一个单一的业务部门，这么看来，虽然如上文所述马士基明确表示将继续货代公司合作，但另一方面马士基似乎也已准备好与货运代理展开竞争，尽管这些竞争对手也是其最大的客户领域之一。
此外，将第三方物流3PL完全整合到马士基也带来了更高的效率。正如马士基在其2019年财报中指出:在2019年初，我们做出了一个重大改变，将陆基物流和服务产品的销售力量和海运部门合并进入A.P.穆勒-马士基品牌。以一个销售团队的身份进入市场，可以实现充分整合的价值主张和更简单的互动，从而为我们的客户带来利益。
这在实践中意味着什么呢?最近，当马士基在东南亚的一个客户需要紧急发货时，马士基迅速安排了包机。
https://www.aircargonews.net/freight-forwarder/maersk-launches-airfreight-forwarding-operations-with-charter-flights/
拓展报关业务
一个40英尺的集装箱可以标准化，但进口商支付的关税却绝非如此。马士基目前的收购战略集中在填补其目前的业务漏洞上——该公司最近四宗主要收购中，有两宗是海关经纪公司，每家都有各自的地域专长。
2019年初，马士基收购了总部位于新泽西州的美国大型海关经纪公司Vandegrift，这是自收购Hamburg Süd 以来，马士基首次接受重大收购。
在接下来的一年里，马士基将把团队从80人增加到250人。Vandegrift以技术为中心的海关方式被认为是该协议的主要推动因素，最终导致该公司在2020年3月将其报告工具更名为“马士基海关领航员”公司(Maersk customs Navigator)。
在欧洲方面，2020年7月，马士基宣布斥资约2.8亿美元收购欧洲大型海关经纪公司KGH Customs。该协议将于2020年9月最终敲定，将提高马士基在欧洲的通关能力。
在马士基集团刚刚发布的第三季度报告中，该公司表示，预计2021年至2022年，其资本支出总额将在45亿至55亿美元之间。
业务链延伸到仓储
要想实现端到端，发展运输和海关业务之后的自然发展当然是仓储和配送业务了。
2020年4月1日，马士基宣布以5.45亿美元收购The Performance Team，这一举使马士基成为“北美领先的仓储和分销供应商”，在现有22个仓库的基础上再增加24个仓库，每年的仓储和履行营业额总计近10亿美元。
此外，马士基也已经在推广电子商务和逆向物流服务，此举反映出，在后疫情时代的全球物流现实情况中，电子商务的重要性日益上升。这种理解也体现在马士基的投资上，很快就会显现出来。
贸易金融
贸易融资正逐渐成为物流供应商向客户提供的一项流行的增值服务。由杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)支持的英国数字货代Beacon公司已将此作为自己的名片，而最知名的数字货代之一Flexport也于2019年7月开始提供融资。
马士基早在2015年就开始试行Trade Finance，到2018年已将服务扩展至6个国家。这项服务使用马士基集装箱中的货物作为抵押品，并可以依靠过去三年航运历史的数据作为提供融资的额外依据。马士基以整合的方式保持着从现有客户群中增加收入的目标。马士基方面表示，为中小企业提供金融解决方案，并在马士基的海运和非海运产品中纳入贸易融资。
保险
马士基的保险服务由苏黎世保险公司提供，为包括冷链货物在内的运输提供端到端的保险。除了可选的在预订货运服务的同时进行保险支付外，马士基还为在客户保管期间受损的马士基集装箱提供保险。在发布时，该服务在地理范围上还相当有限，只提供给西班牙、奥地利、比利时、德国、荷兰、丹麦、挪威和瑞典的客户。
未来的动作
之前马士基是一家“偏爱”造大船的集运公司，但正如马士基集团首席执行官施索仁在前两天的财报发布会上所表达的那样，该公司将不会继续订造更大的船舶。我们可以相当有把握地认为，近期马士基的重大收购将局限于综合物流解决方案，可能是为了填补服务范围和地域上的空白。在这里，创建一个集成的技术壁垒将仍然是最重要的，正如在2020年早期该公司发布了一个专门从事并购整合的高级IT专业人员的职位所证明的那样。
不能控制的，那就整合
Maersk Flow
世界各地的许多公司都与多个物流服务提供商保持着关系。在全球海运，当然还有陆运和空运方面缺乏绝对垄断地位，这就使得马士基看起来并不是坚不可摧的。这就成为了2020年7月28日发布Maersk Flow的原因。
Maersk Flow本质上是一个供应链协作平台，使货主能够与物流供应商和供应商一起工作，并通过集成的电子形式传输到其他主要远洋班轮公司。
通过创建协作工具，马士基可以通过向多个供应商出售管理的竞争优势，来抵御物流运输公司，同时增加敞口，并可能向其他马士基服务公司追加销售。
然而，就目前而言，马士基甚至不要求非马士基货物上传运费信息，因为这对于保护隐私和避免反垄断问题非常重要。
值得注意的是，在这个领域也有许多物流科技初创公司。虽然没有一家公司有马士基之星标志，但考虑到马士基是一家有偏见的航运公司，尚不清楚这个标志是一种品牌认知度优势还是一种责任。鉴于它仍处于早期阶段，这项实验能否成功还有待观察。
随着马士基服务的扩展，面临着内部整合的障碍，它也采取了一些重要步骤来促进外部整合，特别是其核心的集装箱航运服务。
Maersk Spot有强大的API，尽管该航运公司也指出，并不是所有的Spot功能都对第三方可用。根据媒体报道，Maersk Spots已经整合到一些门户网站。
马士基还在鼓励各方之间建立更顺畅、可靠和负责任的信息流方面取得了重大进展，并与IBM合作开发了Tradelens——一个区块链数字航运平台。显然，其他远洋班轮公司也感受到了这种需求。马士基2019年报告称，全球66%的集装箱运力、98个码头和全球22个海关当局参与了这项行动。此外，MSC和CMA CGM最近也加入了该平台，数据服务商Youredi也被选为合作伙伴，帮助整合。
尽管Tradelens网站列出了一些计划加入Tradelens的货运代理公司，但海关当局、远洋班轮公司和内陆运输公司之间的无缝整合可能会使全球货运代理的部分角色边缘化。这也许解释了为什么远洋集运公司更热衷于采用这种技术。此外，即使是技术专家也对在许多物流应用程序中使用区块链的实际优势表示怀疑。
马士基还是数字集装箱航运协会(DCSA)的早期支持者，DCSA是一个为全球集装箱运输制定标准的行业组织。
这些努力显示了远洋班轮公司相互“友好相处”的共同利益。据包括马士基技术并购负责人在内的一组作者称，DCSA的部分原因是为了促进所有远洋班轮之间的协作，从而优化停靠港口等活动;
超越货代，投资于进一步增加价值
总而言之，马士基自2016年以来的战略转型，利用并扩展了其在航运方面的核心优势，通过战略收购扩展了供应链服务，并改善了物流供应连接能力，无论是使用内部产品(如Flow)，还是外部举措(如TradeLens)方面都是如此。
如果这些代表高风险、高回报的押注，而其他合伙企业，如苏黎世保险合伙企业，代表高信心、低回报的押注，那么马士基集团的风险投资部门Maersk Growth可能是中信心、高回报押注的发源地。这些举措旨在确定新技术或业务模式，这些新技术或模式有可能与核心业务产生重大协同效应。
当然，对于任何投资组合成员来说，马士基的名字都会立即提升其可信度:
Maersk Growth 是一个相当高产的投资者，在不到3年的时间里投资了25家公司。公司风险投资的网站上确定了三个核心领域:
智能物流。
通过简化和改善贸易准入来消除贸易壁垒的相关公司。
可持续供应链。
以目前提出的模式来看，Maersk Growth似乎是以同心圆向外的方式进行的:增强核心集装箱航运能力，延伸至整个国际货运链，并在此基础上引入增值服务。
最接近马士基核心优势的投资是物联网跟踪，尤其是冷链。一些主要的例子包括丹麦的Onomondo，一家为物联网创建全球蜂窝网络的公司;Wiliot，以及美国的ImpactVision，一家筹集了280万美元用于研究食品新鲜度的公司。值得注意的是，除了CMA CGM和MSC，马士基还投资并承诺从Traxens获得大量集装箱跟踪器订单。Traxens是一家专门跟踪海运和铁路物流发货的科技公司。
Maersk Growth的战略与其他航空公司的不同之处在于，从核心业务转向物流和更广泛的供应链业务。在这里，更清楚的是，这些附加赌注是为了填补目前由货运代理填补的漏洞。例如:
对Forto(以前是FreightHub)的投资，一个现在提供sku级运输管理的数字货代，投资地区卡车平台Loadsmart(美国)、Clockworks(美国)和Ofload (澳大利亚)，投资Zigzag，一家逆向物流技术公司，投资文档管理平台Incodocs。
其中一些企业可能会与马士基的内部解决方案有竞争关系，(例如Twill vs. Forto)竞争，但也代表了马士基正在进行的新商业试验的勇气。
再把话题转到增值服务和实验性的商业模式上，事情就变得更加有趣了，更让人想起马士基战略中所设想的从一端到另一端的供应链。马士基投资的这些平台公司将时装制造商或商品贸易商与买家直接连接起来。例如专注于时尚设计的Unmade和Cala，提供全方位服务的时尚物流管理平台HUUB，以及连接零售商与折扣渠道的Spoiler Alert市场。
未来的马士基
自马士基作出向端到端物流服务提供商转型战略的的决定以来，已经过去了四年，而马士基无疑正在兑现自己的诺言。实际上也很少有跨国公司实现了这样的转变。
内部吸收丹马士、收购一家大型物流公司、以及收购两家大型报关公司的决定，足以让人吃惊地意识到目前集装箱承运人和货代之间的界限已经变得模糊。这同样显示出了马士基一些令人印象深刻的敏捷性，以及这家跨国企业做出大胆决定后的坚决，纵使这可能会疏远很大一部分核心业务客户。
像恐龙一样拥有巨无霸身材的马士基的确实现了坚决而敏捷的初步转身
但当然，这对马士基来说并没有实现绝对的胜利，原因有以下几点:
一站式服务并不能保证胜利。比如谷歌的套件最近受到了电子表格(Coda, Airtable)和演示文稿(Pitch)等竞争对手的攻击。提供出色的服务，无论是在利基市场还是全面市场，都是一个很难维持的障碍。目前还不清楚一站式商店是否更有可能提供这种服务。
马士基可能控制着全球近20%的集装箱运力。但这同样意味着还有80%是它没有控制的。马士基目前在其航运公司和码头网络上有巨大的沉没成本(尽管他们的新船订单在十大承运人名单中是最低的)。
此外，当涉及到非承运人服务时，货代公司可能可能更具优势。比如马士基总是需要装满它的船只才能盈利，但货运代理拥有比承运人更高的灵活性。
目前，比如DB Schenker公司就是一个特别突出的例子，该公司就用实际行动证明货代(无船承运公司)可以把货物从马士基航线转移到与他们没有竞争的远洋班轮公司那里(与马士基分手后，德铁将业务交给了MSC)。
但如果随着其他航运公司效仿马士基的做法，这一策略可能会变得更加复杂。马士基避免这种情况的一种方法可能是将其内部货代功能部门所享有的相同权限也开放给给外部货代公司。
另外一个要紧的问题是，一站式服务提供商重视很难建立的;也更难在全球扩张。对全球报关公司的大规模收购或对特定地理区域的货运平台的选择性投资可能就是解决这个问题的尝试，但真正的全球能力是需要在当地承运人之间具有竞争力的价格优势，并需要对当地法规的了解，以及做到最为专业化，但这些通常是难以捉摸的。
最后是基因、DNA方面的问题。马士基集团原本是一家能源和航运公司。现在，它正朝着将自己重塑为一家全方位的全球物流服务提供商的方向前进。但扭转一艘集装箱船通常需要很长时间。问题是，除了对外部改造，马士基团队是否已经成功地改造了他们自己的DNA。
赌注是巨大的，目前的马士基正处在一个独特的十字路口，它可以将现有的技术网络、超过10万的用户基础和超前的数字思维方式集中在一个完全集成的平台上。正如DHL的一位高管最近评论的那样，“客户关系和解决实际问题”是实现全球货运的关键方面，这不太可能完全数字化。
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