01
预计未来3-5年是ToB供应链服务市场重要发展机遇期
我们认为，ToB供应链服务预期会是未来3-5年交运行业最重要的投资机遇，建议围绕两条线索开展研究与投资：
其一是帮助中国制造、中国品牌降本增效与产业升级;
其二是帮助中国制造、中国品牌出海，助力全球化进程。
在报告《解码顺丰(14)》中，我们提出观点：新型供应链体系会帮助企业客户将供应链从成本中心转向“效益中心”，助力行业客户产业链升级，具备强社会价值。
供应链从组织形式看属于“集成”模式，即通过优势资源的整合、信息技术的运用，将合适而完备的产品矩阵-解决方案提供给客户。
我们以普通的制造业成品为例：从生产到交付消费者终端，需要经历原料采购物流、生产加工物流、成品分销物流三大环节。每个环节根据所运输和存储的物品特性、体量不同，所使用的物流模式均有所区别。
1)上游原材料环节：以大宗商品为主，通常以铁路、水路、公路整车运输方式为主，部分特殊原料及半成品、零部件需要依赖海外进口，涉及跨境运输。
2)中游生产环节：生产工艺和流程较为复杂的行业如电子、汽车等，需要专业的供应商协助配送和管理零部件库存，包括直送、循环取货、VMI等方式，并完成从库存到生产线环节的组织和配送(厂内物流)。
3)下游分销环节：包含国内和出口两条链路。
a)国内链路中：传统线下经销商及直营渠道，通常涉及总仓、区域仓、前置仓、门店等多级分销环节，需要根据货量选择整车、专线、零担、快递等方式运输，线上电商渠道下，通常采用整车、专线等方式将成品运输至电商仓/平台电商仓，并通过快递或仓配方式实现产品交付。在全渠道一盘货的趋势下，多级仓储及多渠道库存分割下的复杂物流需求将进一步整合。
b)出口链路中：传统大宗贸易以海运方式为主，高货值产品选择空运，跨境电商趋势下，衍生海外仓模式，通过提前将商品备货，缩短产品交付时间。
因此看似简单的商品从生产到交付给消费者，其间经历了多项环节，而如何使得流程高效运作，就是对供应链体系组织的考验以及供应链服务的价值所在。
我们认为ToB供应链市场迎重要机遇期，基于我们认为：
供给端，物流要素标准化程度的大幅提升构建了供应链模式大发展的基础;
需求端，客户在面对渠道、产品、品牌变化下产生多元化的需求对供应链体系从生产到分销端均提出了更高要求。
1.供给端：物流产品要素标准化程度的大幅提升构建了供应链模式大发展的基础
1、仓-运-配三要素的标准化程度提升使得供应链高效组织具备了基础。
按照服务要素划分，在物流执行环节主要包括仓储、运输、配送三项核心要素。而近年来这三项要素的标准化程度大幅提升，使得供应链企业高效组织整合资源具备了基础。
具体来看：
1)仓储环节
包含仓储园区开发和仓储运营管理，多样化、精细化的仓储形态丰富了产品组合。
从所有者形式看，包括自有仓、第三方仓、云仓等;
从属性看，包括普通仓、冷链仓、专业仓等;
从生产性功能看，包括VMI仓、Hub仓、备品备件仓等;
从流通环节功能看，包括总仓、分仓、前置仓等。
市场规模看：全社会物流费用中，仓储保管环节费用规模约5.1万亿，此外管理费用规模约1.9万亿。
我们以海晨股份合肥VMI仓库为例做说明：
a)品牌制造商作为采购方，向其境内外供应商提供一定周期订单需求计划预测，零部件供应商根据订单需求预测安排生产;
b)供应商在完成生产后，通过海运、空运或陆运的方式将货物送至采购方合肥联宝指定VMI仓库，仓库管理者海晨股份进行收货、核验、签收实物，并进行系统入库和仓库存储放位，同时实时把收货库存同步至客户合肥联宝的系统中;
c)制造商发送生产物料需求计划，海晨将其所需原材料根据要求的种类和数量、型号等;
分拣、配送至合肥联保指定的生产线，并将出货信息反馈给供应商，实现物权转移。
VMI模式服务模式下，零部件采购方和供应商都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的资金、商品和物料的浪费，降低了供应链的总成本。
2)运输环节：
按照运输方式可划分为公路运输、铁路运输、空运、江河海运。其中公路运输根据重量、模式可划分为整车、专线、零担、快递市场以及提供车货匹配服务的网络货运平台。跨境物流服务商通常以货运代理形式出现，提供关务、跨境运输及部分海外仓储服务。
市场规模看：全社会物流费用中运输费用约7.8万亿。
3)配送环节
包含城配(同城货运)和即时配，市场规模分别约为1万亿及1200亿，但与运输环节存在部分重复计算。
运输+配送综合来看：标准化程度越来越高。
2、进一步从运-配角度看，占比最高的公路货运在不断优化组织形式
近二十年来，公路货运量占总运量比重的75%左右，是我国最主要的货运运输方式，铁路与水路占比9%与16%，此外为航空及其他。2020年公路货运占比73.8%。
1)我们以公路货运为例，根据货物重量划分，可分为整车、零担、快递三类。
a)整车，或FTL：约3.8万亿市场
一般托运的货物重量超过三吨，托运人通过整车装运方式，通过干线运输，直接将货物从出发地运输到目的地。
根据满帮集团招股书披露，2020年整车货运市场规模约3.76万亿人民币，占整个公路货运市场的61%。
同时披露：2020年，全国约3100万辆卡车，其中4吨以上的重中型卡车有910万辆(包括货车620万辆，工程车290万辆);约3500万卡车司机，其中有1370万重型和中型卡车司机(包括920万货运卡车司机和450万工程卡车司机)。
b)零担，或LTL：约1.6万亿市场
一般托运的货物重量在30公斤至3吨之间，托运人所托运的货物不足以装满一整车，通过多个托运人拼车的方式将货物凑满一整车进行运输。
根据满帮集团招股书披露，零担货运的市场规模约1.57万亿人民币，占整个公路货运市场的25%。其中：小票零担货物重量在30公斤至500公斤之间，市场规模约0.4-0.5万亿人民币;大票零担货物重量在500公斤至3吨之间，市场规模约1.1-1.2万亿人民币。
零担市场近年增速高于整车市场。
c)快递：约0.9万亿市场
货物重量一般在30公斤以内。2020年快递行业收入约8800亿人民币。
2)从标准化程度来看，快递>零担>整车。
快递行业已经构建了基于不同时效和服务标准的产品体系，标准化程度最高;
零担市场近年来受到需求端的变化在推动龙头集中度提升，其产品标准化次于快递;
整车市场是标准化程度偏低的市场，但是已经具有不同角色的参与者在试图整合行业发展，整车市场解决方案的升级在助力供应链组织者的效率提升。
目前在整车市场成规模的参与者，可分为：平台型、专业运输型、综合服务型三类
a)平台型公司：网络平台进行信息匹配与撮合交易业务，属于相对轻资产运营模式，更多在于解决临时性货运需求。代表企业为满帮集团等。
满帮集团按交易总规模(GTV)计算，是2020年中国最大的数字货运平台，截至2020年12月31日，其注册的重型和中型卡车司机总数量是网络货运平台第二名至第五名合计数量的两倍之多。
b)专业型运输型公司：业务端采用轻重结合的模式，“轻”主要体现在公司建设网络货运平台实现车货匹配，与平台型模式类似;“重”主要体现在公司与客户签署合同(合同物流模式)，使用自有运力或寻找外部运力为客户开展运输服务，需要进行客户拓展、运力聘请等业务，参与整个物流运输的全部环节。代表企业为福佑卡车等。
福佑卡车：拥有自营车队，与KA客户签订合同为其开展干线运输服务，福佑2020年营业收入35.66亿元，前三大客户德邦快递、京东物流、顺丰营收占比55.8%，与满帮收取服务费逻辑不同，福佑参与整个运输链条的完整交易环节，通过自身车队运输或寻找外部承运方赚取差价模式获得收入。
c)综合服务型公司：拥有线下物流园区节点，在园区内能够客户可开展货物分拨、车辆维修、车辆加油等服务;依托线下物流园区开展线上撮合交易业务。代表企业为传化智联等。
2.需求端：客户需求的多元化使得供应链企业发展正当时
供应链业务是涉及计划、采购、仓储、制造、运输、逆向一体化的解决方案，我们不妨将其划分为生产环节与流通环节两部分来理解。
1、生产端：快速反应+成本压力使供应链效率提升成重要课题
1)快反+库存压力催化柔性供应链
在《解码顺丰系列(14)》报告中，我们提出，以消费者为中心的新零售模式逐步铺展，势必要求提升对需求变化反应的敏捷性，部分产品供应链模式逐步由大规模批量生产转为柔性化生产，尤其是C2M等模式的出现，供应链体系需要满足相对小规模、多品种、多批次的生产需求。
报告中我们以服装行业为例，分析了推行柔性供应性以达到首单生产比例下降，快速反应系统的订单比例逐渐提升的效果。
注：服装行业的快速反应系统指的是企业面对多品种、小批量的需求市场，不是以期货形式储备产品，而是准备各种要素，在用户需求产生时，能以最快速度抽取要素，及时“组装”为成品。
以太平鸟为例：2019年以生产、销售快反为特点的商品管理深度方案已经在太平鸟主要品牌全面铺开，夏款、冬款的期货订单比例下降到预估销售量的70%以下。此外，太平鸟加快季中开发，集中补货的模式(补货时间缩短为20~30天)，以确保库存可控，该模式占女装品类比重已经达到10%以上。
以阿里巴巴推出的犀牛智造工厂为例：其旨在帮助中小服装企业进行供应链柔性化改造。传统服装行业工厂订单平均1000件起订、15天交付的流程，而在犀牛工厂内，代工流程可以缩短为100件起订、7天交货，满足中小服装企业(尤其是电商)小批量、多批次的生产需求。在需求端，犀牛工厂依靠打通淘宝和天猫数据，为品牌商提供精准销售预测，让按需生产可以规模化实施。作为新型的智造工厂，犀牛实现全厂无线 IoT 互联、生产全链路数字化、动态产线平衡，并逐步建立了柔性换产、一键插单、智能排产等数字化能力。
2)成本端：劳动力成本持续上升，需要寻找新的利润空间
近年来国内人口红利的放缓，制造业劳动力供给不足，土地成本的不断上升，东南亚国家人口和土地成本比较优势不断显现。
如作为典型的劳动力密集型产业，纺织服装行业在生产过程中对于劳动力成本较为敏感，国内纺织服装企业面临人工成本持续上升，营业费用、管理费用攀升等困境。面对外资品牌的竞争，国内服装企业在品牌力提升和供应链效率方面亟需寻求新的突破，对销售渠道和供应链进行改革以寻找新的利润空间势在必行。
2、分销端：零售环境正在变化，提出更高的供应链组织要求
我们认为相比较传统零售，新零售环境下带来三大核心变化：多元零售业态、更下沉市场、私域流量崛起。
1)多元零售业态：线上渗透率持续提升+渠道多元化
背景：线上渗透率提升+线上渠道多元化
其一，线上渗透率持续提升。
我国网购渗透率：从2015年不到10%提升至2019年的20%，20年疫情加速渗透率提升，20年6月一度达到25.2%的高峰，最高同比提升4个百分点，21年7月渗透率为23.7%。分品类来看，2019年我国消费电子、家电、纺织服装、美妆个护产品线上渗透率居前，分别达到46.5%、44.5%、34.3%、30.3%。
其二，互联网新流量崛起加速线上渠道多元化。
短视频、直播、社交电商等新形互联网流量崛起，为商家和消费者创造了更多元的消费渠道。以快手为例：日活接近3亿，月活接近5亿，2018年开始布局电商业务，2019年GMV已经达到596亿元，2020年最新GMV已经超过3800亿元。
京东物流创新与研究院发布的研究指出，流量端分散赋予新品牌新的土壤，完成从0-1的搭建，而流量不断分散，产品与供应链却会走向集约。
机遇：品牌企业开启全渠道销售策略
以服装为例，传统品牌服装以经销模式为主，品牌商通过自主生产或OEM采购成品，线下渠道采用多级营销网络体系，通过总代、二级批发商进行销售，同时保持一部分的直营渠道，线下门店包括街店、百货商场、购物中心等多种业态。
随着线上渗透率的提升，品牌商一方面加大了对线上渠道的投入力度，入驻B2C电商平台或开设自营平台、直播平台。另一方面随着城市化进程和消费观念的改变，传统的街边门店逐步被大型商场、购物中心取代，直营/大型门店/体验中心对于线上和线下订单的履约比例不断提升。
由此，各服装品牌开始推行全网全渠道的销售策略。
知名运动鞋服品牌李宁：
电商销售比例从2014年的4.9%提升至2020年的28%，直营销售(含线上)比例从2012年的22%提升至2020年的50.6%;
知名女装太平鸟：
电商渠道GMV占比从2014年的9%提升至2019年的24%，直营销售比例从2016年的53%提升至2020年的63.8%;
京东物流战略与创新研究院研究以某休闲零食企业为例，分析其全渠道发展，线下建立直营投食店与加盟店，不断优化UE模型，同时新晋布局KA和便利店等分销渠道，在拓宽销售渠道的同时，也将减少对单一渠道的依赖度，提高费用投放效率，避免线上流量竞争。
2)下沉市场消费升级为品牌商带来新机遇
背景：移动互联用户下沉+下沉市场消费升级趋势已现
其一，移动互联网用户进一步下沉。根据Mob研究院数据，2019年三线以下城市用户占移动互联网用户总规模的比例达到59.2%，相较于2017年的48.7%，提高了10.5个百分点。截止2019年11月，下沉市场电商用户规模达到3.84亿，占移动电商整体用户规模的57.4%，且用户规模近两年均保持在3亿以上。
疫情下，2020年二季度，三、四线城市移动互联网月活用户实现显著净增加，分别增长1008、1100万人，同比增速3.6%、4.9%，增速最高。
其二，头部电商加速渗透下沉市场，低线城市消费逐步升级。
2017-2019年间，各大头部电商在低线市场的渗透率迅速提升，淘宝、拼多多渗透率分别从47.4%、40.9%提升至52%、64.6%。以京东、天猫为代表的中高端自营电商渗透率也分别从14.2%、0%提升至16.9%、4.2%。下沉市场用户消费同样遵循大众消费-品质消费-品牌消费的升级路径，低端山寨产品将部分被品牌商品取代。
机遇：变革下沉市场渠道
过去三四线市场中，品牌商通常交由加盟商来拓展市场，是因其消费动力不足而不具备直营经济性，而如今下沉市场的广阔空间和消费升级趋势提升了品牌商进行供应链和渠道改革以直面消费者的动力。
3)私域流量崛起：成本更低，粘性更强，转化率更高
背景：随着互联网人口红利的消退，品牌商在公共平台的获客成本大幅提升。
根据CNNIC统计，截止2021年2月，国内移动互联网用户数已经达到13.49亿人。阿里巴巴、京东等主流电商的活跃买家数量增速放缓，导致平台获客边际成本大幅提升。截止2020财年，阿里巴巴年度获客成本(销售费用/新增年度活跃买家数)已经达到704元/人，同比2019年增长80%。中心化平台新增流量放缓，迫使商家转向存量用户争夺，导致电商渠道运营成本大幅上升。
以线上销售模式为主的美妆品牌御泥坊和休闲食品品牌三只松鼠为例，其披露的平台服务推广费占收入的比重从包含电商平台抽佣、技术服务费、广告投放费用等等。
2015-2020年期间：
御泥坊：推广费从1亿元提升至约6.38亿元(年化)，占销售费用的比重从24.4%提升至53.7%，占收入的比重从13%提升至22.6%;
三只松鼠：推广费从1.61亿元提升至9.61亿元，占销售费用的比重从32.4%提升至56.1%，占收入的比重从2017年的5.2%提升至2020年的9.8%。
机遇：私域流量愈发受到重视。
根据杭州电子商务研究院定义，私域流量是指从公域(internet)、它域(平台、媒体渠道、合作伙伴等)引流到自己私域(官网、客户名单)，以及私域本身产生的流量(访客)。
与公域、他域流量不同，私域流量的核心是商家“自己所有”、“强关系绑定”并且可以重复利用进行二次传播。
与按照算法和付费程度分配的流量相比，私域流量针对的用户群更为垂直，营销投放将更精准有效;此外，商家通过会员、群组等多种互动方式深度绑定客户，流量的粘性更高，用户的复购率更高，生命周期价值更长。
3.新型供应链体系的构建具有极大的市场机遇
通常企业对于供应链物流存在自建与外包两种路径，我们认为企业自建供应链体系，在发展前期具备敏捷性、适用性等优势，但后期随着业务扩展，复杂程度提升，规模优势较第三方相对更低，从专业分工角度而言，将供应链物流环节外包给第三方，更有助于其聚焦核心主业。
根据京东物流招股书引用的灼识咨询数据，2020年中国一体化供应链物流服务行业的市场规模达2万亿，预计到2025年将进一步增至人民币3.2万亿，年复合增速为9.5%。
此外，一体化供应链物流服务渗透率(定义为一体化供应链物流服务支出除以外包物流服务支出)预计将由2020年的31.0%增至2025年的34.6%。
截至2020年，一体化供应链物流市场中规模最大的垂直细分行业包括汽车、快速消费品、服饰及3C电子，规模分别为3,470亿元、2,210亿元、1,920亿元、1,800亿。2020年至2025年，生鲜、快速消费品及服饰的增速相对更高，分别为18.8%、14.6%、12.7%。
02
顺丰Vs京东物流如何看待国内数智化供应链市场巨头之争?
顺丰与京东物流作为同样以时效和服务品质为主打品牌优势的综合物流服务商，均可为客户提供包含快递、快运、冷链、同城、跨境等物流产品及综合供应链服务。
1.传统理解京东物流的路径效仿于亚马逊，但中美电商格局及集团战略差异，或致使双方后续发展路径不同
1)亚马逊在美国电商市场份额遥遥领先，但京东在国内市占率仅第二，流量差距较大
美国互联网电商市场中，2020年前五大电商市占率合计54.1%，其中以自营模式起步的亚马逊市占率达到38.7%，大幅领先排名第二的沃尔玛(5.3%)和排名第三的平台型电商eBay(4.7%)。
中国电商市场中，2020年前五大电商市占率合计86.3%，行业集中度更高。以平台模式为主的阿里巴巴市占率超过一半，达到56%;以自营模式起步的京东市占率仅17.1%，同比2019年提升了0.7个百分点，排名第二;同样以平台模式为主的社交电商拼多多市占率提升迅速，从2018年的5.2%扩张至2020年的10.5%，排名第三。
虽然同样以高端自营+仓配物流服务模式为优势起步，但亚马逊和京东在流量端的比较优势差距较大，集团主体电商业务的差距是二者物流体系规模差异的根本原因。
2)集团的战略差异决定二者物流体系的定位不同，或致使后续发展路径不同
对于亚马逊而言，其以FBA为代表物流服务体系是驱动增长飞轮的重要环节，长期持续的资本开支和费用投入并不以盈利为目标。未来亚马逊物流仍将以成本中心的定位存在，继续扩张物流服务网络，提升用户体验，支持零售业务扩张，巩固竞争壁垒。
对于京东集团而言，其初期的发展思路与亚马逊相同，通过重金投入物流服务提升电商业务竞争壁垒，但随着外部竞争环境的变化，京东整体经营策略发生变化，从追求规模导向到利润导向。2017年起开始将京东物流独立运营，并希望未来能够成为盈利中心之一。
从业务运营利润来看：
亚马逊2000年以前运输收入能够覆盖运输支出，2005年后亚马逊相继推出Prime会员和FBA物流服务，并且针对非会员不断降低免运费门槛，运输收入与运输支出的差额逐渐扩大，2020年运输费用同比增速达到61%。
京东物流2018年起净利润亏损率收窄，2020年调整后净利润已经达到17.1亿元。
从对外开放力度来看：
京东物流2017年起开始逐步对外部客户提供包括仓配、快递、快运、冷链、跨境、供应链等各类服务，
亚马逊2006年对平台第三方卖家推出FBA服务后，直到2017年才进一步对外开放，上线多渠道配送服务，为其他电商平台的卖家(例如EBay)或自建平台商家提供FBA服务，并且到目前为止尚未涉及纯第三方快递、快运、冷链等其他物流服务。
2.传统理解顺丰路径效仿于UPS，但顺丰宏图愿景下，更类似UPS+Shopify的模式综合
公司在2020年年报提出新愿景：独立第三方的行业解决方案数据科技服务公司。公司对于围绕B端战略，以供应链和科技为抓手，是会显著区别于传统物流巨头供应链业务的模式，最终希望达成以传统供应链综合服务为基础数字化供应链服务模式(UPS+Shopify)的业务形态。但罗马非一日建成，我们认为公司或将历经三个阶段。
第一阶段：内部树立数智化供应链体系思想，达到构建完备产品矩阵、整合优势资源复用最大化
顺丰以时效速运网络为底盘，孵化包括快运、同城等在内的新业务产品，在构建新型供应链体系思想下。
其一是建立相对完备的产品矩阵与组合，能够实现交叉销售，并进而为客户提供一揽子综合物流服务;我们观察，顺丰的服务覆盖各行各业150万家企业客户、3.8亿个人用户，公司辐射的客户范围显著超过了自身产品的市占率，也意味着公司需要完成产品矩阵的构建。
其二是以供应链体系为牵引，整合优势资源。供应链思想要求具备集成体系，我们理解公司在20Q4推进四网融通(速运网、快运网、丰网、仓网)项目，强化运营底盘，即是集成的体现。
从四网融通推出背景看，是在积极发展新业务过程中，各事业部都在建立全套的管理底盘和资源底盘，市场份额快速提升，但一些本应发挥协同效应的场地、车线、人力和系统架构的共享并未完全体现，因此需要推动四网融通，积极整合。一旦能够实现物流资源的全面整合，未来会达到长期成本下降，竞争力提升的效果，也更能够打破各BU之间的桎梏，从而提升更好为客户提供综合服务的能力。
无论是产品矩阵还是资源整合，均需要通过顺丰科技与供应链行业解决方案将应用场景提炼为标准化与个性化元素的组合来对接公司速运物流大网。
第二阶段：以数智化供应链为牵引，依靠强物流底盘与科技为客户赋能
我们认为第二阶段是公司以数智化供应链做牵引，以强物流底盘与科技赋能客户;该阶段收入更多体现在物流业务的增长，以及客户黏性的增强。
第三阶段：全面打造数智化生态，以数据为起点，助力客户DTC转型
进入真正数智化生态环境，以数据为起点，助力客户DTC转型。该阶段我们预计是真正为数智化解决方案付费的时代到来，而从解决方案到执行方案，一揽子综合落地的能力会使得顺丰供应链有机会脱颖而出，真正做到企业客户不可或缺的选择。
进一步，从盈利模式的判断看：
第一阶段：资源复用、降低成本;综合物流服务，实现多项交叉销售。
第二阶段：客户黏性增强，收入未必直接体现在供应链分部中，更多仍体现在物流业务收入，包括时效、经济、快运甚至同城在内的业务中
第三阶段：数智化解决方案付费的时代到来;在为客户全链条降本增效释放的利润中获取超额提成收益。
2021上半年，顺丰持续与头部客户共同探索，以数字化、标准化、产品化的理念，打造出以大数据与算法优化决策效率与准确率的大数据决策产品助力打通产业链上下游，实现供应链全程可视、全渠道库存“一盘货”、订单高效履约交付的智慧供应链产品，以及为商家提供线上全渠道店铺经营和管理工具通过数据感知、分析、运营，协助品牌与零售企业实现直达流量与用户转化，优化营销决策，从而进一步拉动供应链前端生产与周转速度，快速满足消费者需求。
利用数智化将客户的成本供应链优化升级为全新的收入供应链，与客户共创业务新增长。
目前科技服务解决方案已广泛运用于快消零售、服装鞋帽、3C、家居家电、汽配、酒水、医药和金融等行业头部客户，提供覆盖从营销与销售、商品管理、预测与补货、履约到智慧门店等全环节的行业D2C经营链解决方案，仅2021年上半年科技服务相关合同金额已破亿。未来基于行业标杆客户方案沉淀，搭建并不断迭代“D2CSaaS+VAS(标准化应用增值服务)的产品、能力与服务体系，助力成长型中小企业一同获得持续的业务新增长点。
1)公司将持续迭代优化智慧供应链、大数据决策及全渠道营销三大数字化产品体系，增强既有客户合作深度。
2)公司数智化解决方案推广路径
扩大与行业龙头共创商业模式创新，提供定制化按需创新的科技+供应链方案，并沉淀与建立行业大数据、科技方案和产品方案智库;
同时，快速复制推广至成长型中腰部客户，为其提供标准化解决方案与产品体系，帮助其实现企业数据化转型与快速成长，扩大市场覆盖面;并为海量中小企业客户，提供按需且标准化的微服务产品组合，以技术驱动实现数据生态化。
简单而言：
第一个周期为项目驱动，做强行业标杆，团队会围绕行业标杆客户，帮其实现数字化，学会行业知识，不断加强行业积累。
第二个周期为产品驱动，做大成长型客户，把从头部标杆学到的能力，抽离出来做成SAAS、移动端等标准化产品赋能中小企业;
第三个周期为技术驱动，形成中小客户生态，通过从原材料到消费者的数据管理、采集、清洗、结构化等，成为真正有场景应用数据驱动的供应链解决方案服务商，让整个产业生态更加数字化。
我们预计在2-3年内，会密切关注标杆头部客户的落地效果，推升公司提炼行业解决方案场景，提供敏感供应链体系的能力。在进入第三阶段后，公司将有望成为企业级客户不可或缺的选择。
3.顺丰VS京东物流：履约方式差异显著，共享数智化供应链大市场
1)履约模式对比：仓配模式履约效率高，但灵活性较低
顺丰与京东物流均属于直营模式的物流企业，但二者履约方式不同。
京东物流主要以仓配模式为主，建立了区域仓(亚洲一号、云仓等)-前置仓-配送站的仓储配送网络，通过仓储前置和商品前置，减少货物的搬运次数和操作环节，缩短下单后配送环节的运输距离，从而达到高时效履约的效果。
顺丰以及通达系则为网络型物流，履约流程包括揽件-转运(分拨)-干线运输-转运(分拨)-派送等环节。顺丰通过投入大量直营末端网点、高效干线运输资源(飞机、高铁)、自动化设备来缩短揽件、分拨、运输、配送环节的时间，以达到履约高效。
对比来看，京东物流通过大量前置的仓储资源投入，缩短了消费端供应链环节的运输距离，但仓库作为固定资产与飞机、高铁等运输资源相比无法轻易调整重置，灵活性较低。此外，其履约成本的降低除了规模效应的影响，对于商品和库存需求的预测精确度要求非常高，预测数据的偏差会大幅提升供应商、仓与仓间调拨的需求和成本。京东物流需要依托于集团积累的海量消费数据和技术能力，通过精准库存需求预测，提升入仓前、区域仓-前置仓运输环节效率，减少仓间调拨次数，从而提高整个履约链条的效率。
履约模型的差异也造成了京东物流与网络快递企业各环节成本结构的差异。
网络快递企业快递业务营业成本主要运输费用、中转费、派送费和面单费，其中运输费用占比约在25%左右，中转费用占比约在20%左右，末端派送费用占比约在50%左右;
京东物流成本构成中最重要的仓储成本占比在30%以上，根据上文测算，运输费用占比随着对外业务的扩张从29%提升至39%，末端派送费用占比在30%以上(实际运输费用占比应该更低，派送费用占比更高)。
2)物流基础设施对比：京东物流仓网规模领先，但干线环节较弱
对于物流履约最重要的基础设施网络而言，京东物流和顺丰由于履约模式不同，因此在仓储和运配各具优势。
仓储能力：截止2020年末京东物流在全国运营仓库总面积约2100万平方米，其中自营仓库数量超过900个;而同期顺丰仓库自营面积仅278万平方米，加盟仓面积208万平米。随着物流用地稀缺性的提升，京东物流在土地资源的卡位优势较明显。
运输能力：京东物流仅拥有7500辆自营卡车，未布局自有飞机;而顺丰拥有自营+外包合计约5.8万辆干支线用车及国内最大货机机队规模，铁路及高铁运输线路数量也为京东物流的2倍。顺丰在运输环节的灵活性和可调配资源相较京东物流具有显著优势。
末端配送：由于京东物流以自营配送站为主，其功能主要在于单向的派送，且受到规模影响，因此配送人员数量仅约为顺丰的一半，人均效能也低于顺丰。
3)技术驱动的综合供应链解决方案各有千秋
作为发展数智化供应链服务的基础，京东物流与顺丰都十分重视科技投入。
研发费用：从投入的研发费用绝对金额来看，顺丰高于京东物流约50%，从研发费用率来看，京东物流投入比例高于顺丰约1%。
从资本支出的结构来看：京东物流2020年在物流设备方面的资本开支约为31.78亿元，占比基本为100%;顺丰2020年分拣中心(主要是分拣机器设备等)+信息技术设备投入合计约为45.99亿元，占总资本开支的比例32%。
从固定资产结构来看：2020年京东物流的物流设备资产净值约43.35亿元，占比达到65%，顺丰机器设备+电子设备资产净值约45.63亿元，占固定资产的比例23%。京东物流和顺丰在信息技术和机器设备硬件方面的投入力度都较高，京东物流相对更高。
我们理解发展数智化供应链服务的核心包括底层技术能力+行业认知/经验获取能力+基础物流服务能力三大要素。
1)作为制造业和流通业数智化变革的前提，底层技术能力是供应链服务商的基础，包括数据自营、建模能力、系统升级迭代能力等，顺丰与京东物流均持续重视研发科技投入，京东物流由于背靠集团具体系内商流数据支持和技术人才积累，具备一定先发优势。
2)供应链服务作为TOB业务，典型的特征是跨行业差异巨大，个性化非常强，行业认知和经验是能够服务好B端客户的最重要的能力积淀。
京东物流凭借集团优势在初期积累了较强的行业头部品牌(尤其是消费品)的资源和一定的各行业场景经验，例如京东平台优势产品家电3C等。但作为平台属性较强的企业，同时平台市占率水平尚未处于领先地位，对于大多数品牌方而言，渠道限制(例如不能对接阿里体系)存弱点。
而顺丰作为独立第三方企业，没有渠道限制等因素，有利于品牌方进行开放数据共享，同时通过并购等方式提升在重要行业的客户资源和应用场景认识。
3)基础物流服务能力是数智化供应链服务的组成部分。
顺丰拥有目前行业最完备的产品矩阵，能够一站式满足B端客户仓储、干线、快运、空运、陆运、冷链、跨境各类需求，且凭借综合规模优势做的成本相对较低。
京东物流在仓配模式方面拥有长期的资源和经验积累，但目前仍需补齐基础物流产品短板，并提升成本效率。
综合来看，我们认为京东物流和顺丰在未来数智化供应链服务的竞争中将凭借各自比较优势各显身手，在供应链广阔的赛道上取得可观的增长空间。
4)展望未来：鄂州机场有望将顺丰供应链推上新台阶
此前报告我们分析，高效的物流体系对制造业及其相关的零售行业带来赋能，促进产业聚集和商业模式的升级。
a)以FedEx在孟菲斯机场建设超级货运枢纽为例，轴辐式网络的建成使得孟菲斯成为世界上最大的货运中心之一。
高效的物流体系不仅直接带动了孟菲斯乃至田纳西州整个区域的经济发展，也促使各类时效敏感和物流服务敏感型行业的进一步升级。便捷的物流运输条件吸引了新兴产业的聚集，在机场高效物流中心带动下，当地制造业、医疗服务业、计算机服务业等产业的蓬勃发展。
医疗行业：不再需要广泛布点以满足产品的高时效需求。孟菲斯在货运枢纽建成后成为全美最大的医疗器械生产中心、美国中南部最大的医疗中心。Smith&Nephew、Microport Orthopedics、Wright Medical Group、Olympus等知名医疗设备和器械制造商将总部或重要分拨中心、服务中心设立在此，是看重孟菲斯高效的物流体系，能够匹配其产品需求，同时降低了其全国乃至全球设点的运营、仓储运输成本。全美最大的通宵麻醉药品检测站AdvancedToxicology、最大的角膜银行NEBC将实验室和总部设立在此，是由于孟菲斯和联邦快递的高效快递服务能够帮助其单点服务全国乃至全球，达到效率最大化。
IT服务行业：降低售后维修服务成本。以戴尔为例，通过在孟菲斯设立核心维修中心。
撤销其分布各地的几千家维修点，将商业模式改为快递上门收取维修电脑，在孟菲斯修好后再快递寄回。该模式减少了计算机厂商在各地布点提供售后服务的成本，同时保证了产品和服务的竞争力。
批发零售行业：降低库存成本，减少流通层级。全美第二大零售商Target Corporation，最大的药品批发商Mckesson Corporation，知名运动服装品牌纷纷在孟菲斯设立大型履约配送中心。通过集中的仓储运输，能够在辐射全国市场的同时有效降低单位产品的物流成本，减少不必要的流通层级，达到成本效益最大化。
b)我们预计鄂州机场未来有望将顺丰供应链业务推上新台阶
鄂州机场具备完美多式联运体系基础。
航运资源：长江鄂州段自西向东分布葛店港、三江港、鄂城港、五丈港、杨叶港等是武汉新港的重要组成部分。其中三江港：国家一类开放口岸，多式联运示范工程项目，可建5000吨级泊位，120个。
公路资源：福银、大广、汉鄂、武阳、鄂咸等12条道路通达四方;
铁路资源：武福高铁、武黄和武冈城际铁路横穿鄂州，武汉地铁11号线直连葛店南站;
航空资源：鄂州机场建成后会成为亚洲第一、全球第四的货运枢纽机场，4E级双跑道长3600米，宽45米，118个机位，预留三跑道。1.5小时飞行圈覆盖全国近90%的经济总量和80%的人口。距离武汉天河机场90公里。
我们认为当鄂州机场投入并达到理想状态后，凭借其地理中心位置，或为天然的全国大仓布局，从而影响商流-物流格局变迁。如，我们认为在凭借鄂州机场枢纽的快速集散能力，周边的生产与仓储可延长发货截止时间，以达到深夜下单次晨送达的效果。这样单仓发全国模式、次日覆盖200多个城市的方式将会更为显著的减少流通环节，从而挤出渠道水分，降低库存，提升综合效率。
我们认为在该阶段中，公司与客户黏性增强，收入未必直接体现在供应链分部中，更多仍体现在物流业务收入，包括时效、经济、快运甚至同城在内的业务中。
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